吉宁博士观点
当我们开始一个项目时，我们对这个项目了解吗？当我们为这个项目挑选一个项目经理时，我们知道这个项目经理适合这个项目吗？再深入地想想，我们选择的项目经理对这个项目的匹配程度如何？他们有缺陷吗？如果他们有缺陷，那我们应该给他什么样的帮助呢？
在我近20年的工作经历中，每当公司要启动一个项目时，都会为项目选择一个项目经理，而选择的过程大多是公司的高管们，根据他们对项目的理解，和他们对候选项目经理的了解，来确定这个项目的项目经理。这种选择项目经理的方法，带有较强的主观性，能否保证项目经理与其所管理的项目的匹配，取决于高管对候选项目经理的了解，取决于高管本人的洞察能力，取决于高管的工作能力和经验。在资源充足（有足够的项目经理供选择），问题还不大，但是当资源缺乏，需要从有潜在发展能力的候选人中选择项目经理时，就存在一定的风险。
项目经理的个人能力对于项目的成功与否非常重要，为了使项目经理与其所管理的项目相匹配，我们应该对项目经理的能力和项目实施难度进行评估。关于项目经理和项目实施难度评估，每个组织会根据其企业特点设计出不同的评估模型。为了说明这种方法的基本思路，下面给出两个评估模型。
先看看项目经理的能力评估模型。项目经理的评估主要从五个方面进行，当然可以根据企业的自身特点来增加。这五个方面是：项目管理的知识和技能、房地产开发领域的知识和技能、通用的管理知识和技能、团队协作组织能力、个人心智和素质。每五个方面再度分解为更小的内容，例如项目管理知识和技能可在分解为，对项目环境的分析技能、项目生命周期设计能力、时间管理知识和技能等等，房地产开发领域的知识和技能可分解为，对房地产开发流程的了解、项目可行性研究的技能等等。
一旦建立了项目经理能力评估模型，组织应该根据所建立的项目经理模型设计各种测评方式和题目，可采用知识考核和案例分析对被评估者进行知识和技能的考核，而根据对被评估者日常工作中的工作完成情况的评定，对其使用所掌握的知识和技能的能力进行评估，然后综合两者，对其作出最终的评估。根据这个评估结果，给出被评估人的职业能力发展建议，并根据其工作能力，对其所能承担的项目类型做出限定，在下次评估之前，其所能承担的项目不宜超出限定范围。为便于评定，可对各项指标给与加权平均，最终得出一个项目经理能力指标。组织可视自身特点，根据指标对项目经理进行分类。
项目经理的评估目的是为了给组织中的每一个希望在项目管理方面有所发展的人提供一个发展方向，告诉他们如果想在项目管理方面发展，今后应当在哪些方面进行提升，同时，为项目经理的选择提供一个参考，并在保留缺陷选择（即允许项目经理的某些方面存在缺陷）的情况下，采取相应措施避免由于项目经理的能力缺陷，而使项目失败。
项目经理的评估为项目经理与其所管理的项目匹配提供了一个基础，那么对项目的实施难度评估，决定了我们需要什么样的候选人来实施这个项目，为保证项目成功我们还应该采取什么样的措施。
项目实施难度评估模型一般会从如下几个方面进行评估：项目的复杂程度（包括对项目所处地区的宏观经济、区域内竞争企业、周边竞争项目的了解程度、项目的单位工程的数量、项目的规模等等），项目风险的高低（初步的判断）、资源的有无和多少（在开发区域内有无可靠的长期合作的战略合作伙伴）、历史信息的有无和多少（对拟开发的产品类型的开发经验）、项目管理的熟练程度（拟派出的项目管理团队的项目管理能力）。这些评估指标可根据组织的具体情况进行增加、减少、细化。为便于评估，每项指标均应根据组织的自身特点给于一个加权权数，最终得出项目的实施难度指数。组织可以根据自身的特点，规定项目实施难度指数与项目经理能力指标的关联关系。
对项目的实施难易程度评估，可采用菲尔德法进行，即以问卷的形式征询专家、公司相关管理人员的意见，然后综合各方意见，最终形成对项目的实施难易程度进行判断。
需要说明的是，此种方法是为项目经理的选择提供一种参考，管理人员不应机械的使用，还应综合考虑其他因素，包括组织中其他相关人员对于候选人的评价，全面考虑，慎重决策，因为项目经理是项目成功的关键！
