吉宁博士观点
人们常形容苏商像风平浪静的太湖水，稳健、谨慎、善于精打细算。出身常州的新华都集团CEO唐骏则证明了太湖也有风起浪涌时。2008年4月15日，身披鲜花盔甲，唐骏荣光万丈地踏进新华都的大门。在聚光灯下，他用鲜花盔甲交换了“10亿”天价黄袍，戴上“第一经理人”的桂冠，开始新的职业生涯。
在中国还没有第二个职业经理人与唐骏有类似的辉煌：从微软中国董事长到盛大网络董事长，再到新华都集团董事长兼CEO，唐骏创造了从年薪1000万元到超过4亿元期权再到10亿元原始股的“财富三级跳”。
虽然有着不同的行为方式，唐骏深谙苏商文化精髓中的步步为营。1994年，抱着“偷师学艺”的念头，唐骏放弃自己创立的公司，加入全球IT业新龙头微软。此后十年，他先后获得“比尔。盖茨董事长杰出奖”和“最高荣誉奖”。2004年，唐骏离开微软，受盛大网络创始人陈天桥邀请，就任这家已有2亿注册用户的中国最大网游公司CEO.此后四年，盛大由一家默默无闻的企业成功上市，收购新浪，实施免费战略，件件都是大手笔，每一次都可谓领行业之先。其中，盛大的融资创造了神话，一次路演便为其带来8亿美金，盛大创始人陈天桥的个人身家飞涨至50亿人民币，成为当时的中国首富。
“我此前对融资完全不懂。”唐骏自豪地表示，“只用了一个月时间钻研，我这个资本市场的小学生就能够与华尔街的人士顺畅沟通。”
2008年，“为了尝试传统行业的集团化管理模式”，唐骏签约新华都。在唐骏加盟后3个多月内，该集团旗下的两家公司新华都和紫金矿业都实现了上市目标。唐骏承诺：“未来3–5年内，我将推动新华都旗下5家公司上市，以圆老板陈发树进富豪榜前三名之梦。”
每次在选择职业去向时，唐骏总会问自己：“这家公司能够给我带来哪些能力的提升？自己又能够给这家公司带来什么？”进盛大时，他的定位是打造一家成功的上市公司；在新华都，他的目标则是打造中国最具影响力的民营企业之一。
“战略上的现实主义，战术上的浪漫主义”，形成了独特的“唐氏管理法”。所谓的唐氏管理法指的是：在唐骏管理的公司里，既有美式管理的良好架构，又有中国式的人情味，还有日本式的精细工作。“我整合了中日美三国不同管理文化的比较优势。”唐骏有些得意地说，“在我管理的公司，美国人能够看到规范的架构；中国人能够感受到浓浓的人情味。”
“比尔-盖茨记住了这位注重细节的员工”
提到唐骏，鲜有人能够联想到“高傲、冷漠、毫无团队观念、缺乏与人沟通的技巧”等词语。但在大学时期，唐骏就是因为这些评价没有获得过一次“三好学生”，与北邮的公派留学资格失之交臂。最后，通过转校及各种努力，毫不放弃的唐骏获得了留学日本的机会。
在日本的5年，他被日本人重视细节和精益求精的特质所震撼。在他看来，日本式的管理就是勤奋式管理，这也是日本产品享誉世界的法宝。他以记者的工作举例：“写一篇稿子，你花8个小时不断修改每个地方，成稿肯定优于1小时的速成文。”
此后，重视细节成为唐骏的一大特点。在微软内部，比尔。盖茨如“神话般存在”，一般的员工很难见到盖茨本人。但仅仅一次发布会，唐骏就让盖茨记住了自己。
进入微软3年后，在网络操作系统NetPC的东京发布会上，唐骏终于有机会见到了盖茨。听完唐骏对NetPC的设计思路后，盖茨单独在房间里面看PPT文件，做演讲前的准备。中途盖茨出来去卫生间时，发现刚刚讲解的小伙子在门口候着。唐骏解释到：“怕董事长需要问其他问题。”盖茨被他的细心所感动，邀请其进去聊天。于是，唐骏第一次和盖茨近距离单独接触。
“说到细节，我在舞台上描好了盖茨上台后的每一步，告诉他按照粉笔描的脚步走，在哪里停住演讲更适合电视拍摄等等，可能这也是第一次有人告诉他这么具体的步骤吧。”唐骏回忆到，“这些细节都是我在日本学到的，日本人是全世界最注重细节的民族。”
发布会后，盖茨记住了唐骏，一位很注重细节的员工。
清晰的管理架构
在意识到“美式规范管理架构”的重要性之前，唐骏也跌过大大的跟头。微软有个独特的管理文化—-“一对一”模式，即直接上级和下级在固定时间内会有一次单独的会谈交流，即使出差也会通过电话保持沟通。
当时，唐骏所在的部门正在做WindowsNT的测试版，几乎每天都会出来一个新版本。有一次，唐骏给若干同事及其他部门经理写邮件，告诫当天新出的测试版系统不够稳定，建议大家先不要用这个版本。他也给自己的直接上级发了邮件。结果遭到狠狠的批评：擅自发邮件给其他部门的经理，犯了越权的错误；邮件内容非常不准确，很多用词出错；更严重的是，唐骏不该贸然下判断说公司的测试版本不稳定，而且还是在直接领导不知情的情况下。
唐骏开始意识到，西方清晰的管理架构能够高效化整个公司的运营，作为公司的一份子，每个员工就好像其中一个零部件，一定要在规章制度允许的范围内行事；每个员工只要对自己的领导负责，任何超越制度之外的举动，都有可能引发“软件冲突”，甚至造成管理上的混乱。“中国企业缺乏这样的体制，经常是一个员工得对好几个领导负责。”唐骏说，“各个领导不可能想的都一样，员工听谁的呢？这就造成了公司的低效。”
1997年，唐骏回上海组建微软大中国区技术支持中心，建立了一整套上海微软的工作规范，大到做一个职业人的基本守则，小到基本的职业礼仪，无论是做事的条理、说话的方式、做人的礼仪等都有严格规定。由此，从一次简单的对话甚至打一个照面，客户都能感受到微软人职业化的风貌。培训的成果非常好，此后唐骏将上海微软的“新员工培训营”计划写成报告发给微软CEO鲍尔默，得到了鲍尔默的欣赏，并在微软全球推广。
在盛大的四年里，唐骏做的最重要事情之一就是廓清了整个公司的管理框架：一个员工只对一个领导，员工有问题，先报告给自己的直属上司，如果直属上司解决不了，再层层上报，最后才由唐骏或者陈天桥处理。“中国的员工喜欢一下子把事情捅到老板那里，这是最差的管理结构。”唐骏解释到，“如果直接捅到我这里，整个公司就不需要下面的几层领导了，那我们要总经理、各级经理干嘛？”
做中国职业经理人的标杆
尽管深受国外商业文化的熏陶，唐骏认为，在公司的管理中，职业经理人应将中国式的人情加进来，让员工对公司有家的依赖，“东西方的管理文化不一样，比如说中秋发月饼，按美国人的观念，他们会觉得给点钱就行了，自己去买更好，但中国人就喜欢拿着月饼的感觉”。
在唐骏任职期间，上海徐家汇美罗大厦24层的微软办公区更像一个大学生公寓，走廊上贴满了各种涂鸦水笔画，每张桌子上分别有长毛绒玩具、明星或者女友的照片，这里还提供无限量免费食品的餐饮室和舒适的休息室，各种生活用品一应俱全。
除此之外，唐骏能够叫出所有员工的名字，能说出每个员工包括大学、老家、业余爱好等情况。员工试用期结束，他再忙也会抽出时间发邮件表示祝贺。“我在中国的管理经验证明，中国的员工更需要的是一种家庭式的人性化管理。”唐骏自豪地说，“中国IT业的平均离职率是17%，但上海微软的员工离职率只有3%.其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。”
与在微软、盛大的直接操作角色不同，出任新华都集团董事长的唐骏不再管理各个子公司的具体事务，他不再需要在所有员工中贯彻唐氏管理法，但他说：“我正努力将自己的理念传递给各个子公司的董事长，这也是一种管理。”
