吉宁博士观点
不断恶化的金融危机，对不少全球经营的企业造成了严重冲击。中国著名企业联想集团就是一个典型的案例。
2005年收购IBM的个人电脑业务后，联想成为中国最早的真正意义上的跨国公司之一，开始全球营销，并着力打造全球品牌。但如今看来，这个梦想的实施并非当初期望的那么容易。
在不景气情况下如何进行全球营销，打造全球品牌？成为摆在中国企业面前的一个沉甸甸的话题。
借香港理工大学举办“第四届品牌亚洲国际会议”之机，《经理人杂志》采访了全球营销和品牌推广领域的泰斗约翰·奎尔奇(JohnQuelch)先生，并邀请他担任本期客座总编辑。奎尔奇是哈佛商学院高级副院长、工商管理教授，并在广告巨头WPP集团、百事可乐瓶装饮料公司等多家全球知名企业担任非执行董事。他刚刚出版了自己的又一本营销力作《奇妙的作用：营销如何创造完美的民主制度》。
成功营销的关键
《经理人杂志》：全球经济正在遭受金融风暴的洗礼，一些全球经营的中国企业也面临巨大挑战。不景气的情况下，成功营销的关键是什么？
JohnQuelch：经济不景气使人们在支出上不再像从前那样大手大脚。这时候成功营销的关键就在于能否紧握消费者的手，向他们许诺“我们将共渡难关”。2009年，全球经营的企业经营者应该比以往更加努力，为你的营销系上“安全带”。第一，研究客户。非但不能削减市场调研的预算，而且要更多地了解消费者如何重新定义价值、如何对经济衰退做出反应。第二，关注家庭价值观。公司在做广告时，应注重营造温暖舒适的家庭氛围，以此来取代极限运动、冒险行径、不修边幅的个人主义形象。第三，维持营销支出。公司此时不应削减广告支出。资料表明，与经济衰退期削减广告投入的竞争对手相比，那些增加投入的品牌可以付出低于经济良好期的成本，从而提升市场占有率及投资收益率。第四，调整产品组合。由于消费者倾向于选购低档产品和物超所值的产品，因此销售人员必须重新预测产品线上每款产品的需求。第五，通过各种努力，对分销商提供支持，并通过更多的临时性价格促销手段，赢得消费者的欢心。另外，还要注重市场份额。除少数成长前景良好的技术产品外，几乎所有公司都在为获取市场份额而战，有时甚至是为生存而战。此时，你必须了解你的成本结构，这样才能确保每项削减或合并举措都能在节约资金的同时，尽量不对客户产生影响。巩固军心、提升员工的忠诚度也是此时的必修课，CEO们应该做到：向员工郑重承诺公司会像以前一样渡过难关，坚持产品的质量标准，并要加强与客户及员工的交流。
《经理人杂志》：您如何评价在目前的金融危机中，新兴经济体对国际品牌营销的作用？在这些新兴市场上企业可以采用什么样的新策略？
JohnQuelch：跨国企业因销售的全球性而得益。对于那些尚有销售增长潜力的国家、客户和产品，可以采取不同的营销方式。将基础产品经过精简后以品牌专营的方式推广，可以保留那些对价格敏感的客户。
新兴经济体对国际品牌的长期增长仍然至关重要。事实上，发端于美国的这次经济衰退正使西方跨国公司检视他们的策略，他们在考虑是否应该增加在新兴市场的投资。
对企业来说，任何跨国性策略出台前，都要评估一下这些策略能为客户带来哪些附加价值。许多公司在没有清晰的策略之前就开始在海外销售了。通常比较可取的做法是：先在相邻的国家开展销售，随着经验的累积再将销售扩展至别的国家。发达市场目前人口增长放缓，所以，仅仅依靠产品类别本身，很难进入发达市场，而进入新兴市场就要容易一些。
全球品牌的力量
《经理人杂志》：在全球经济不景气的情况下，对中国企业来说，打造全球品牌是不是变得不那么重要了？
JohnQuelch：实质上，受经济全球化步伐的驱动，全球品牌的重要性在日益增长，而且未来还会持续不断地增长。技术的日新月异使我们有了一个无边界的世界，大家可以顺畅地交流，也希望在各个地方都能享受同样品质的产品和服务。而消费者使用全球品牌的经验，使得他们对本地品牌也会有相同的期望。从这个意义上讲，全球品牌也可以促使本地品牌提升竞争能力。
打造全球品牌，给企业带来的收益是多方面的。譬如成本的降低，供应链效率的提升，等等。当你是一个全球品牌，在创立一些新的产品系列的时候，你的成本就不会那么高，因为新产品会通过现成的渠道很便捷地流入市场，而且它自身还带着一定的品牌力。所以，企业把关注的焦点放在一两个大的全球品牌上，比放在一系列小的本地品牌上更有价值。全球品牌还可以驱动企业文化的提升，使大家打破国界，互相影响和学习。
《经理人杂志》：优秀的全球品牌是如何打造出来的呢，哪些因素可能使它迅速成长，哪些因素又可能导致它的衰落？譬如Google，它为何能在这么短的时间内成为全球首屈一指的品牌？而大名鼎鼎的星巴克，它的品牌价值却迅速衰减。
JohnQuelch：Google品牌的迅速提升有几个重要原因。首先，它有一个野心勃勃的计划，就是要统领全球的资讯；其次，它发现网上搜寻对消费者至关重要，并迅速满足了这个需求，并且不断改善它的搜索引擎，在技术上保持领先地位；另外，提到Google，人们脑海中浮现出的字眼只有一个—那就是搜索，而且，Google从未做过任何让消费者反感的事。你在想搜索信息时，会自然而然地想起它，这就是品牌的力量，全球品牌的力量。
说到星巴克，它实际上没有办法像华尔街期望的那样，每年增加利润。为了增长，星巴克不断去吸引“外带”的顾客，对这些顾客来说，他更在意星巴克员工的友好和效率；而那些喜欢在美好的氛围中喝杯高质量咖啡放松自我的早期顾客，却发现自己成了少数人。实质上，在同一门店中，要同时满足这两类消费者的需求是不太可能的。为了扩大影响力，星巴克推出了许多新产品，这些新产品却给服务带来了挑战；另外，星巴克大张旗鼓地不断开设新门店，却忘记了要年复一年地提升单个门店销售额。星巴克也做了许多创新，后来又尝试把工作重点重新放到咖啡上，然而这些举措却无一能够解决其最根本问题：星巴克品牌的独特性越来越不明显了。
《经理人杂志》：全球经营的品牌，是否要适应各国市场本地的一些问题？也就是说，在不同国家推广的时候，是否要做一些策略的调整？
JohnQuelch：这个问题至少在理论上很容易回答。你只需要把各地市场的成本和销售额等数据相对照，就可以知道如何处理这个问题。另外，在做市场推广计划的时候，你不可能使这个计划适应100多个不同的市场，但你可以把所有的地区聚集在一起，根据你的品牌发展战略，把它们分成几个主要的类别。实际上，优秀的全球品牌也都是优秀的本地品牌。以麦当劳为例。它在各个国家跟本地的供应商合作获得原材料，有本土的合作伙伴，有时也寻找一些本地的代言人来推动品牌的发展，无论在哪个国家，它都是好“公民”。好的国际品牌都是从好的本地品牌开始的。
《经理人杂志》：很多全球顶级的品牌都是B2B的品牌，而不是消费者的品牌。这类品牌的成功有哪些策略？
JohnQuelch：有3种全球B2B品牌，第一种是“纯粹主义者”，它没有终端消费者，但可以建立品牌。第二种是混合B2B品牌，它有部分产品是直接售卖给消费者的，这种品牌一定要熟知终端消费者的兴趣，才可以把他们的B2B业务做得更好。在打造品牌的活动中，他们大部分是针对中小企业，这是一个重要的新兴市场，IBM是个典型的例子。第三类是为一些主要的客户提供全面服务的品牌。这个领域最成功的典范是英特尔，这家公司尽管不直接面对消费者，但它成功地做到了让消费者觉得，假如在他们电脑中没有英特尔的配件，电脑就可能会有问题。这种看法会影响他们的购买模式。这也是成功的B2B品牌的做法：它给予消费者一种信息—它可以解决消费者很重要的问题，而且能在世界上创造正面的改变。
做企业社会责任的典范
《经理人杂志》：那些全球顶尖的优秀品牌，它们有什么样的共同特征？
JohnQuelch：我研究了全球最优秀的10大品牌，发现顶级全球性品牌有以下几个共同的特征：一是全球统一的定位。它们把实用性的产品质量与带有情感诉求的创新融合在一起。二是只主攻一个产品品类。比如，诺基亚和英特尔。三是用公司名作为品牌名，并将所有的市场营销费用集中在这一个品牌上。GE和IBM都是这样的案例。四是打入“全球村”。譬如IBM的广告口号就是“四海一家的解决之道”。五是社会责任感。消费者期望全球性品牌能够在企业的社会责任感方面起带头作用，利用它们的技术来解决世界上存在的问题—大家可以想想雀巢公司的净水计划。
2004～2005年，我跟同事做了一个研究，我们共调查了15个国家，发现全球品牌通常被消费者视为代表更优秀、更创新的产品或者最尖端的技术，他们愿意为这样的产品和技术花更多的钱。而且使用全球性的品牌，也使他们觉得自己更接近“地球村”—这就是品牌，它卖给消费者的是一种价值，一种情感。
另外，在我们所研究的15个国家中，有大约15%～20%的消费者说，我愿意付钱买全球品牌，是因为我对他们企业社会责任的期望更大—在企业社会责任方面，这些品牌是本土品牌的典范。
《经理人杂志》：很多亚洲公司在企业社会责任方面的得分不高。要打造全牌品牌，是否一定要解决这个问题？
JohnQuelch：这是个非常好的问题。企业社会责任至关重要，它一定要与品牌的核心价值相关联。本地品牌有一个优势，就是可以与本地的社会更加接近。所以，也可以在本地社会里面，帮忙做些解决本地问题的事情，而不是尝试做超越自己能力的工作。
对于全球品牌来说，比较重要的是，看能否找一个与企业社会责任相关的切入点，来提升品牌的核心价值。以思科为例，这家企业非常热衷对教育方面的投入，将相关企业社会责任方面的事务都以技术的方式提出，然后融入教育去做，树立了良好的社会形象。
