吉宁博士观点
没有哪个国家比中国更适合谈安全。这就是海格客车6年来坚持不懈地以”安全为本”作为品牌核心理念的理由，未来它会变吗？
”海格客车品牌部经理实施战略随后就可能转身”，好事者两年前的这个预言到今天也没有成为现实。
2009年10月22日，海格客车品牌部经理王新亮在苏州举行的小型媒体沟通会上提供了这样一组数字：自今年6月启动安全大讲堂以来，在3个月时间里，海格客车在15个城市举行活动20场，直接参与人数约2000人–不仅如此，他对明年品牌活动的措辞是”一如继往”。
海格客车高打安全牌其实已经整整6年–这家客车制造商早在2003年就已经把”安全”定位为品牌的主张，之后力夺上海BAAV展的”最佳安全装备奖”，而后在2004年首次提出”安全为本”品牌理念–在连续5届获此荣誉后，才发现看似无意识的行动其实是企业品牌部经理有意而为之。
没有哪个国家比中国更适合谈安全。根据公安部发布的全国道路交通事故统计数据，2007年中国拥有全世界1.9％的汽车，而引发的交通死亡事故却占了全球的15％，到了2008年，这两个数字继续向上，分别变成3%和16%。尽管很多人坚信实际死亡事故的数字远高于此，但这并不妨碍得出一致的结论：中国是全世界因交通事故死亡率最高的国家。
有观察人士认为，向来喜欢”点单”式生产的客车购买者们终于能够在一个问题上达成共识，那就是安全。众所周知，客车不出事则已，一出肯定就是大事，这一点看看历年来那些触目惊心的客车事故就能明了。尤其是2009年7月成都公交车”自燃”事件发生后，安全更成为一个看得见摸得着的目标，人人皆谈，人人皆逐。
还有实际行动。今天这边厢刚宣称在客车上加装了安全锤，明天那边厢又说要配备安全带，这些早已成为国外客车的标配，似乎到今年才首次让中国客车业界眼前一亮，趋之者众，惟恐落后。否则一旦别人先行一步，吃亏的就是自己。中国客车业几十年的发展历程很好地证明了一点：率先抛出概念的企业品牌部经理，总能更多吸引眼球，并屡屡成为受益者。
但那些花里胡哨的装饰、噱头和概念最终也只如过眼云烟，浮华散尽后，难觅影踪。牡丹客车曾经做到国内中巴第一，但是它却陨落了；亚星客车曾经名噪一时，但是它却衰落了。
事实表明，做品牌就跟做企业品牌部经理一样，是需要踏踏实实下工夫的。或许在这方面，海格客车正在为我们提供正面的经验–看看这家制造商6年来坚持不懈地在”安全为本”品牌经理核心理念上的所历所为，还有谁担心它会掉转航向呢？
品牌部经理从研发开始
比起品牌经理传播，海格客车花在产品品牌经理和品质品牌部经理管理方面的心思，大概一点也不会少。
在接受《汽车商业评论》采访时，海格客车技术中心主任助理严则进将海格客车10年研发历程细分为三个阶段：1998年至2001年是生存期，海格客车产品品牌经理研发从无到有；2002年至2005年是快速扩充期，产品品牌经理平台构建完备；2006年之后，海格客车才有了真正意义上的平台技术的研发。
看起来，2006年更像一个转折点，当年海格客车与斯堪尼亚结成战略合作伙伴，以及海格客车博士后工作站成立，这家解决了生存之道的制造商才有精力来系统思考如何实现研发转型。
彼时，技术中心亦选择了好几个课题，如客车的舒适性、经济性、安全性。但在连续多次看到中国客车的安全事故后，他们的思路发生了变化。”客车的经济性和舒适性固然重要，但它都是建立在安全性的基础上。”多次对比研究后，海格客车最终确定其后续技术平台的构建要以安全为中心。
2009年6月，一个叫”5A全程安全护驾系统”的新名词首次出现在海格客车安全大讲堂上。同时，它还以广告稿的形式出现在各种各样的平面媒体和网络中–画面正中是一辆海格客车的高端产品品牌经理A90，左边标注”安全规避系统”和”安全防护系统”，右边是”安全预警系统”、”安全操控系统”和”安全脱险系统”。
当然，这个系统跟我们耳熟能详的汽车的被动安全和主动安全的表述并不冲突。严则进是这样解释的：主动安全和被动安全更多是从车辆技术本身出发，是以车为本，但往往在这时它并不适合被谈论。那么，想想吧，你如何用通俗易懂的语言向人们解释并使其真正理解什么是车的主动安全性，什么又是被动安全性？
在重新对两者定义进行划分、提炼和总结后，5A概念由是出笼。需要注意的是，”5A并非5个系统的简单组合，而是一个整体的完整的解决方案，但所有技术点仍可归纳为主动安全和被动安全。”为贯穿此过程，海格客车还较好地运用了两个轮子–博士后工作站和斯堪尼亚的造车经验。严则进说，他们用了3年时间，才将第一手调查数据转化为客车安全运行特点和危险发生规律，从而有针对性地对客车进行安全设计，开发安全技术。
品牌部经理重点是用户调查数据。如果没有第一手真实的数据，所有的设计和开发就只能如镜中花如水中月–海格客车为技术中心提供了三种数据：
第一种来自其售后服务体系，海格客车自1998年建厂，自此10年，市场保有量已接近10万辆，遍布全国的200多家服务网络做搜集整理；第二种来自对客户的走访和调研，其中既有海格客车案例，也有其他客车品牌经理案例；第三种来自于行业，如2006年海格客车就跟中国道路运输协会合作，对车辆道路安全状况进行过普查。
这些数据最终交由博士后工作站分析归类，作为安全解决方案研发的基点。
例如海格客车做过的山区制动系统试验。经常在山区道路上开车的驾驶员应该都有一个感悟，长期在这类道路上行驶，对车辆制动器是个极大的考验–因为长时间刹车，制动器一直处于高温状态，容易制动失灵甚至失效，此时若行驶在下坡路上，就会出现重大安全事故隐患。
因此，很多贵州和四川的驾驶员都习惯性地给制动刹车加装水箱，其目的在于延长制动器的使用寿命。
2003年海格客车技术中心将KLQ6930车开到海南五指山和安徽霍山试验，这是前后盘式制动器首次被匹配到旅游客车上。
2年后，KLQ6108G公交车在北京八达岭试验，前后盘式制动器首次出现在公交车上。
又2年后，KLQ6796在安徽霍山的专项试验，又为制动安全性研究提供依据。到现在，盘式制动器已成为海格客车的标配。
随着市场需求的不断提升，客车市场逐步向”豪华”、”高速”、”大容量”化发展，用户对车辆动力性、配置丰富性的要求也越来越高，由此，对整车动力源–发动机功率的需求也越来越大。
比如2002年前后，一款7.9米的车如能匹配150马力、160马力，客户就相当满意了，但到了2007年，180马力、190马力往往还不够，要配到210马力才”刚刚满足”。
问题很容易就出现了：发动机越大，其体积和长度就会相应加大加长，整车后悬跟轴距的比例也越来越大。而客车操作稳定性的一个关键因素，就是后悬跟轴距的比越小越好，欧洲标准是小于60%，中国标准是小于65%。
由于整车长度的局限，上述问题在9m以下后置发动机的中型车上表现尤为突出，从近两年新车型申报数据来看，国内后置发动机中型客车整车后悬/轴距比已经越来越接近极限值65%，或者64.8%，或者64.9%。造成的一个普遍现象是，中巴车在高速行驶时容易转向发飘。
为此，海格客车专门立项，在经过上百次的高速试验后，通过验证油泵流量、前桥主销间隙、转向系间隙、悬架刚度、阻尼、轮胎、整车轴荷分配等多种因素与整车操纵稳定性的关系，制定了一系列的优化改进方案，既满足市场对”大马力”的需求，又保证整车的操稳性能。
后来的故事是，博士后工作站以此为基础，专题研究客车操作稳定性，在国内还没有一个成熟的评价体系的背景下，于2008年制定了企业品牌部经理标准，其中就涉及方向盘中间位置操纵稳定性试验、高速方向盘中间位置操纵稳定性试验、高速蛇行试验、路面不平度敏感性试验以及侧向风敏感性试验等。
品牌部经理派驻”军代表”
有了设计和开发，但如何在产品品牌经理中将”安全”落地，却仍然是个问题。
此时，产品品牌经理安全的接力棒被移交到了品质品牌部经理管理部。2002年海格客车品质品牌部经理管理部从成立的第一天起，这个只有十几名成员的部门就旗帜鲜明地把产品品牌经理可靠性放到首要位置。
初看起来，这句话颇有些说教的味道，但海格客车品质品牌部经理管理部经理张平告诉《汽车商业评论》，这绝非简单的一句理念，或者一个口号，因为所有的可靠性都要用可量化的指标进行评价和考核。
张平举了个例子。比如2008年，经过反复调研后，他们制定了9个产品品牌经理品质指标。公司品牌部经理管理人员的工资里设置有一个品质奖，大家的品质奖均与这9个指标挂钩–只要其中3个指标不达标，就扣除所有品牌部经理管理人员的品质奖。
因与员工自身利益挂钩，海格客车的品质品牌部经理管理某种程度上可以说是以结果为导向，全员重视。
产品品牌经理可靠性指标中，新车出厂平均单车故障频次算是一大指标，该指标再根据不同车型被细分为公路客车、公交客车和豪华客车3个指标，分别考核对应三个高层分管负责人。另两个指标分别是首次故障里程和百辆车索赔额。上述三个维度乘以三个系列车型，就是9个指标。
与全员挂钩同等重要的另一步棋，则是对配套商的品牌部经理管理。业界有种说法，客车80%左右的成本是零部件，如发动机、变速箱、车桥等。
以海格客车为例，为它配套的供应商有几百家。海格客车对其采取分组品牌部经理管理模式：根据其重要程度，品质表现以及在海格客车中所占份额，分为A、B、C、D类。对这些分级供应商，除常规考核外，每个月还有品质评分、服务评分、交货及时评分–既有惩罚，又有激励；既有压力，又有动力。
考核的方式多种多样，除每年与每家供应商签订品质保证协议外，海格客车还会对这些供应商进行二方审核。
所谓二方审核，就是邀请有资质审核公司的审核专家，与海格客车的内审员一起，到供应商处对其品质保证能力进行有针对性的个性化审核，如2009年就审核了制动阀、转向机、车桥、线束、座椅、门泵等供应商。
对品质保证能力不稳定的供应商，海格客车与供应商协商安排品质工程师驻到供应商那里，监控产品品牌经理加工过程的品质。派驻工程师的主要工作是辅导供应商完善品质保证体系、供应商二次配套件渠道监督、关键过程巡检、成品抽检等。
对于这种做法，张平打了一个形象的比喻，他说派驻到供应商那里的工程师就像军队向军工厂派驻的军代表，通过过程监控保证产品品牌经理品质。据《汽车商业评论》调查，在业界，真正能像海格客车这样做的客车企业品牌部经理并不多。
在供应商品质品牌部经理管理方面，海格客车除了每年度与供应商签订《品质保证协议》”约法三章”外，还会根据不同供应商存在的问题，分别召开供应商专题品质研讨会，与供应商讨论品质提升措施，形成双方认可的工作计划并签订品质改进专项协议。他们认为，这样与供应商充分沟通达成的品质改进计划和改进目标协议比较人性化，供应商执行落实的效果很好。
至于海格客车上的安保件，海格客车还与这些供应商签订品质永久标识方面的协议，以保证其品质的可追溯性。也就是说，这些零部件在出厂时必须有永久性标识，这就好比一个人的身份证号码，不管你走到哪里，都能追踪到。当产品品牌经理发生了缺陷，可以立即追溯到产品品牌经理的批次。
”下一步将通过系统进行车辆上所有零部件的可追溯性品牌部经理管理。”张平向《汽车商业评论》透露说。
