吉宁博士观点
从2000年开始，高级职业经理人与资本方的矛盾升级到了一个新的阶段，我们可以很容易地罗列出有代表性的人物的事件：杨宏儒、刘持金、屈云波、王志东，还有刚刚令业界产生强烈反响的姚吉庆事件等。
为此，《经理人》特别就“高级职业经理人的出路问题”采访了对职业经理人颇有研究的中国人民大学劳动人事学院副院长，和君创业研究咨询有限公司董事长彭剑锋，这里需声明的是，采访不是针对某企业或某人。
老板没有学会如何与高级职业经理人打交道
《经理人》(以下简称“《经》”)：这一两年来高级职业经理人与老板的矛盾愈演愈烈，出现这种现象的原因是什么呢？
彭剑锋(以下简称“彭”)：中国还没有完善的高级职业经理人市场机制，强大的职业经理人队伍出现需要土壤，需要历史沉淀和底蕴，他们不成熟，另外，他们还没有真正得到社会的承认。
《经》：能否具体到企业这个层面来说呢？
彭：从这方面说，产生矛盾大多是民营企业。企业是靠老板个人或几个人发展起来的，靠抓机会、抓资源等做大的，不是靠一个团队，他骨子里是个人英雄主义的意识，环境上也导致了这企业离开老板又不行。
企业发展到一定阶段，光靠老板又不行，所以需要职业经理人团队。但请职业经理人是个痛苦的过程：把他的权力、责任放给高级职业经理人，是很痛苦的。很多中国企业家也想交班，也想更新自己的观念，但他本身需要进行角色转换，特别是观念和行为要转换。高级职业经理人要发挥自己的作用，企业必须建立理性权威，开放权力结构才能建立理性权威。而中国企业正处在人治向理性转型的时期，很多企业离开人治肯定不行的，中国企业很多是以人治为主、理性为补。在这种条件下，老板应该学会如何与职业经理人打交道，如何驾驭职业经理人，同样，高级职业经理人也要学会如何与老板打交道，这都需要一个过程，之后才能进入愉快合作的阶段。
到企业去练一把的心态是错误的
《经》：从高级职业经理人自身来说，他们有何问题？
彭：主要是因为底蕴不够。特别是职业经理人的职业精神、专业精神不够，职业素养不够。专业精神、经营管理技术可以速成，但职业精神是需要一定的社会历史积淀的，而中国企业才有十几年的发展时间，不像西方企业有上百年时间。
《经》：那你对高级职业经理人有什么建议？他们该怎么做？
彭：主要有五个方面，一是高级职业经理人要增加自己的修练，提升能力增加底蕴；二是站在企业的角度去思考问题，为企业创造价值。有些经理人是站在自我的角度，不是为企业创造价值，而是到企业去练一把，这种心态是错误的，不能把企业当作学习场所，或者当作实践自己理论的场所，这种心态、观念是不职业化的，你必须站在企业的角度。三是你要学会沟通，与企业家沟通，与企业家下面的各创业团队进行有效沟通。要学会与创业型企业家打交道，中国企业家大多都是创业型企业家，不是职业型企业家；四是高级职业经理人你不是单枪匹马，你必须靠一个团队，组建好你的团队。五是你跟老板要成为合作者，不能变成老板的寄生虫。
老板要承认职业经理人的人格和人才主权
《经》：反过来，你对老板又有什么话要说？
彭：从老板讲，一是你对职业经理人要信任，很多老板太缺乏这个了；二是你要开放心态，开放权力结构，你不开放，职业经理人再有本事也英雄无用武之地，很多企业就把高级职业经理人当花瓶，这是错的；三是老板的观念、行为要转型，他要学会与职业经理人打交道，优秀的老板懂得如何与高级职业经理人打交道，懂得发挥自己的企业家精神又增加理性的色彩，四是老板要承认职业经理人的人格和人才主权，即尊重人力资本的价值。
《经》：高级职业经理人与老板产生矛盾很多都归结于激励及职业经理人的价值问题，你怎么看这个问题？
彭：我强调老板要尊重人力资本的价值，即人力资本与货币(续致信网上一页内容)资本具有同等的地位。存在两方面问题，一是货币资本不尊重人才资本，对高级职业经理人激励不足，体现不了人力资本的价值，甚至货币资本根本不把人力资本放在眼里；二是职业经理人不尊重货币资本的价值，即出资人的权益。有的职业经理人完全抛开出资人，搞内部人控制，出资人往往插不进去。
《经》：国外企业是如何做的？
彭：就是完善企业的治理结构。一是决策机制，二是有效的激励约束机制，三是建立有效权力结构，四是管控体系，包括目标、责任、预算、审计、财务，等等。治理结构完善了，你才能处理好董事会与经营班子的权力分配矛盾。
出路不存在问题
《经》：在中国的跨国公司对职业经理人还是比较认可的，但这些跨国公司的很多经理人为什么同样也有这种困境？
彭：我认为这些经理人在某种意义上只是在一定层面管管这个企业，但听命于上级，在某种意义上他只是一个公关人或产品销售者，并不是在担当企业家的角色。
《经》：高级职业经理人的出路何在？
彭：出路不存在问题，最关键的是他能不断地学会适应，学会修练。
《经》：有些高级职业经理人变成资本的主人，或到咨询业去，你对这种现象如何看？
彭：不管是成为资本的主人，是变成咨询专家，还是其它，都无可厚非，是正常的，都是一种选择。每个人的情况不同，所以选择会是多样化的。
姚吉庆的出路
以姚吉庆为主角的“一个人和七个人”的故事谢幕了，他这个曾经作为高级职业经理人的典范，同样被迫演奏了中国职业经理人“从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散”的尴尬三部曲。
中山华帝是中山市一家以燃具、厨卫产品为主营业务的民营企业，1999年华帝7位老板齐齐退隐，引入职业经理人姚吉庆担任总经理，姚吉庆也以良好的业绩回报，姚吉庆被视为中国职业经理人“样板”之一。
2001年12月，华帝在进行股份制改造时，却根据三分开原则，宣布姚吉庆不担任股份公司总经理，原创业者出资人之一的黄启均再出江湖。
姚吉庆决定离开华帝，加入美加科技公司(美加科技是爱浪、三水、威莱三大品牌的控股公司)成为威莱数码(亚太)推广机构和威莱数码(中山)有限公司执行董事和CEO，结束了他与华帝两年零一个月的蜜月期，从而开始自己的创业之旅。为了避免重蹈职业经理人的覆辙，他在新公司中拥有一部分股份，是公司老板之一，使自己从曾经被资本主宰的角色转变成资本的主人。
被关注的焦点
应该说这事件并不涉及职业道德的问题，但无疑给中国职业经理人们留下一个沉重的问号：中国高级职业经理人的出路何在？
我们试从被外界最关注的4个焦点进行透析，这4个焦点是中国高级职业经理人和老板都要面对的难题，也许从中有所启发：
过渡董事长＆炒作？
姚吉庆有了一个好的开端，却猜不到在华帝发展的结果。有媒体称这是华帝7个老板之间权力制衡的结果，老板刚开始也许并不打算长用姚吉庆，更没想到姚吉庆会做得好，有功高震主之疑。然而具体实情如何现在并不重要了，弃用必有原因，但如果是这种心态来使用高级职业经理人是值得商榷的。
权力受限
据称姚吉庆就任华帝集团董事长的两年，实权不多，很多事情甚至一些很小的事情都受牵制，别说经销商，小到一个普通员工加工资，姚吉庆的签名也不能生效。对此，华帝黄启均没有否认，说过去的东西都已经过去，对错真假已经没有必要追究探索。中国职业经理人这种尴尬的处境还没有尽头。
业绩的不同说法
姚吉庆称他每年的业绩都达到了董事会的要求，这一点有目共睹，他的离开不是业绩问题。目前马路都修得差不多了，谁来开车都问题不大。黄启均则称他和姚吉庆相处最多，姚吉庆是一个很有特点的高级职业经理人，优点和缺点都很明显，他最大的失误是让竞争对手美的成长，没有被绞杀。然而，业绩的衡量伸缩性比较大，仁者见仁。
薪酬和激励
姚吉庆称，华帝没有实行管理层持股，很多人以为我对此耿耿于怀，实际并不如此，华帝老板们对我不薄，我在华帝拿的薪酬比有的老板在企业的分红还要多。
黄启均则称华帝暂时没有实行股份与期权的激励机制，是董事会觉得现在还为时过早，没有必要。但是这个事情是可遇不可求的，一切都要看缘分，遇到合适的高级职业经理人后再启用也不晚。
姚吉庆的新定位
虽然有众多企业来盛情邀请，但姚吉庆最终选择了音响业，选择了创业，他为自己进入新的领域定下了一个标准：
这个行业有持续发展的空间；
要有规模的产业，必须是业务量较大的产业，以便他自己过去的经验能派上用场；行业竞争度不能太高，不能形成寡头垄断，又有一定门槛，这样才有成功的把握；跨度不能太大。最终他选择了音响行业。
姚吉庆的心得
“作为高级职业经理人，我认为首先要有一些必备的素质，这些素质是指诚信、能适应变化和一种开放与合作的心态。有了这些素质后才能抓住一些难得的机遇，让自己在煅炼中升值。当然对于职业经理人来说，寻找一个适合自己的平台也是实现个人价值的前提条件，这一个平台就是对职业经理人有好的激励和约束机制，让职业经理人有充分的发挥空间。”
“中国入世后，中国企业面临的最大挑战既不是技术的竞争，也不是资金实力的竞争，而是制度层面的竞争。如果说在中国企业还存在有老板对职业经理不放心的话，哪么问题的核心就在制度上，因为老板与管理层没有资本的纽带。以前在国际上曾流行决策层与经营层分离，但那已是十几年前的事情，现在美国大公司的CEO既是经营者，同时也是拥有资本的决策者。社会和企业竞争的发展，越来越要求资本和知本的结合。”
“在竞争激烈的环境中，高级职业经理人你要适应不同岗位的能力，今天可以让你做营销，明天让你做生产，后天也许会让你做总经理。你必须不断地创新，不断提升自己的价值，绝对不能固步自封，这种悟性是很重要的。在一个职业经理人群体、老板群体诚信度都很高的时候，那时高级职业经理人的变动就很正常了，再也不会有我这样的风波了。”
