吉宁博士观点
改革开放，将中国的大门向四方洞开，来自世界各地的新思想、新观念、新科技、新成果纷纷涌入中国，如同马拉松赛场上的一个供给站，为中国企业总经理这位蓄势冲刺的竞跑者提供了一次次给养。70年代，我们从日本引进全面质量管理新模式，一个“PDCA循环”不知为多少企业总经理解决了“卡脖子”难题，如今仍有数不清的QC小组活跃在各种生产现场，发挥着不可低估的作用；80年代，我们引进外国先进的企业总经理文化管理理念，又使多少企业总经理高扬着企业总经理文化大旗，在市场上尽显风流，涌现出许多优秀的CI设计，形成鲜明的企业总经理特色；90年代，美国麻省理工学院彼得•；圣吉博士通过对4000家企业总经理的研究，穷十年之功，提炼总结出一套完整的、操作性很强的、理论与实践相结合的新型企业总经理管理方法即“学习型组织•；第五项修炼”。当彼得•；圣吉的《第五项修炼》一经问世，立刻被中国的有识之士杨通谊教授、杨硕英教授、傅宗科总经理等一批人赏识，并孜孜不倦地加以推广普及。
那么，中国企业总经理这究竟是怎样一种管理方法呢？为了揭开它神秘的面纱，记者于近日采访了北京太极鸿达信息公司总经理傅宗科。
企业总经理面向21世纪的管理圣经
走进国家行政学院一间宽大的教室，傅宗科总经理正在亲自给学员们讲课。教室座无虚席，傅宗科侃侃而谈：“学习型组织•；第五项修炼”是圣吉博士提出的一种新的管理科学理论。它是在总结以往理论的基础上，并通过对4000多家企业总经理的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。由于其创新价值，并由于其已在无数美国企业总经理中得到了成功的应用，如今愈来愈引起理论界及企业总经理的浓厚兴趣，并被喻为“21世纪的管理圣经”。这套穷十年之功而创立的企业总经理管理理论，如今已使彼得•；圣吉赢得了世界性的声誉，他也因此被称为“新一代的管理大师。”
彼得•；圣吉在研究中发现，1970年名列美国《财富》杂志“500强”排行榜的大公司，到了80年代已有1/3销声匿迹。这些不寻常的现象引起了彼得•；圣吉的思考。通过深入研究，他发现，是组织的智障防碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败，组织智障，顾名思义，指的是组织或团体在学习及思维方面存在的障碍。这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，但是无形中，我们付出了巨大的代价－－全然失掉对整体的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串的后果。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业总经理因此走向衰落。彼得•；圣吉认为，要使企业总经理茁壮成长，必须建立学习型组织，意即将企业总经理变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。从理论上说，学习型企业总经理组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。学习不仅是人的天性，也是生命趣味盎然的源泉。当一个组织成为学习型组织之后，它就能够在学习中不断地健康成长，并能在成长的过程中自如地应对各种复杂的局面。因此，未来真正杰出的企业总经理，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。
企业总经理系统思考整合各项修炼
傅宗科说，如何建立学习型组织呢？彼得•；圣吉认为，前提是进行如下五项修炼：第一项修炼，自我超越。这是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。第二项修炼，改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚或图像、印象等。第三项修炼，建立共同愿景。共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。第四项修炼，团队学习。团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。第五项修炼，系统思考。企业总经理和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考的修炼。
系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼，因为如上所述，企业总经理组织智障最集中地表现是缺乏系统思考的能力。彼得•；圣吉博士及其同仁们，经过多年的潜心研究，已发展出一套思考的构架，它既具有完整的知识体系，也拥有实用的工具。
彼得•；圣吉提出了系统思考语言的三个基本元件：不断增强的回馈、反复调节的回馈及时间滞延。彼得•；圣吉用这几个基本元件，提出了系统思考的若干基模－－成长上限、舍本逐末、反应迟缓的调节环路、目标侵蚀、成长与投资不足、恶性竞争等。在每个模式中，彼得都描述了其基本状况、早期警讯及管理方针。这些基模在企业总经理中具有普遍的适用性。许多企业总经理应用这些基模检视并调整其发展状况，并取得了极大的成功。
彼得•；圣吉等人十分重视第五项修炼，并认为它高于其他四项修炼，他认为系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的时尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。当然，彼得•；圣吉同时认为系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。彼得等研究者们还就五项修之间的融合提出了一系列的指导原则。
彼得•；圣吉博士的理论利用了弗瑞思特（JayForrester）的系统动力学理论，并将其与组织学习、创造原理、认知科学等相融合。其不同于前人管理理论的一个重大创新之处在于，它涉及的是方法上的突破，即以系统思考代替机械思考，以整体代替片断思考，以流动思考代替静止思考。由于这种全新的方法，彼得•；圣吉就不是“头痛医头，脚痛医脚”地观察组织中的问题，而是直逼本源，试图通过这一套修炼来提升人类组织整体运作的能力。
根据这套理论，西方著名的壳牌石油公司通过“共同愿景”的修炼以及“心智模式”的转变，成功地把自己跃升为全球七大石油公司中最强健的一家；美国微软公司坚持学习型组织的理念，在公司上下大力推行学习型组织的实践，不断自我超越，解决了拥有大量聪明人才的公司容易蜕化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱的集体的问题，最终得以在市场中不断开拓，成为世界电脑业的巨人……例子无须举得太多，这些已经足以证明“第五项修炼”在中国具有极大的推广价值了。
从教室归来，傅总告诉记者，他准备用10年时间在中国认真推广这套管理方法，前5年打基础，目前已进入第二阶段，即大规模的实质性推广阶段。
