吉宁博士观点
根据国家邮政局关于“加快建立国家局、省局、地（市）现业局三级大客户营销体系”的工作部署，目前各级邮政企业纷纷成立了大客户服务中心，设立了邮政客户经理，在大客户营销工作中对邮政客户经理制进行了积极的探索，取得了一定的经验，也遇到了一些问题。本文拟对这些问题做粗浅的分析，并对实施邮政客户经理制提出一些对策和建议。
1、邮政客户经理制的基本理念
实施邮政客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全网联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现邮政效益的最大化。邮政客户经理制应包含以下几种基本理念。
1.1客户导向理念
客户导向理念是邮政客户经理制的核心理念。客户导向是指通过及时收集、分析客户的各种信息，确定客户的需求和利益，并将客户需求在邮政企业内部各部门之间沟通传播，促进整个邮政企业对客户需求作出及时正确的反应。为此客户导向理念不仅要求邮政客户经理关注客户需求，而且要求企业所有部门都承担起收集客户情报、传播沟通信息、满足客户需求的重任。邮政客户经理是邮政与客户之间的桥梁和纽带，也是邮政业务进入市场的销售平台，只有邮政企业各环节都提升对客户需求的认知和理解，才能为客户提供满意的服务、增值的服务，最终实现合作伙伴关系。
1.2客户价值理念
客户价值是指客户对邮政企业的有用性，即客户为邮政企业带来的长期收益和效用。企业作为价值的感受主体，客户作为价值的感受客体，企业未来的目标就是实现二者的共同利益。对邮政企业来说，客户价值越大，邮政所获得的利润就越大。邮政企业应确定科学的客户价值判断标准，根据客户价值大小确定客户等级，根据客户等级配备相应等级的邮政客户经理。对重点客户和核心客户要配备高级邮政客户经理和邮政客户经理小组。
1.3定制服务理念
定制服务即为客户提供个性化产品和服务。满足客户个性化的需求是邮政实施邮政客户经理制的最根本原因，也是邮政客户经理最基本的职责。邮政客户经理能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”的邮政服务，邮政客户经理不仅要能提供单一业务的推广，而且要具备根据客户需要进行特别定制服务的能力，即向客户提供的不是一种业务而是一个服务方案，因此邮政客户经理要在邮政产品和可以借助的外部资源中进行组合设计，最大范围地为客户服务。
1.4服务创新理念
服务创新是指邮政为客户提供的服务或服务方案要根据客户的需求不断创新。邮政客户经理制本身是邮政企业经营管理制度的创新，邮政客户经理本身又是邮政产品创新的主体。作为邮政与客户之间的桥梁和纽带，邮政客户经理应具有敏锐的观察能力，及时捕捉与客户有关的各种信息，发现客户的需求和变化，在向客户提供个性化服务时，邮政客户经理进行产品方案设计本身也是一种创新，在为每一个客户和客户的每一个特别的需求提供服务的过程中，都要体现创新理念。
1.5资源整合理念
资源整合是指邮政根据客户的需求及问题或客户的市场需求及问题，整合社会资源与企业资源、整合社会需求，为客户提出解决问题和满足需求（或创造需求）的解决方案，实现与客户及合作商共同成长、合作双赢的效果。最终与客户、合作商形成紧密的、长期的、稳定的合作伙伴关系，进一步扩大邮政网络资源，实现邮政可持续发展。在整合社会需求方面，邮政企业有过很多成功的案例，如陕西省铜川局在为交警支队制作“交通违章处理通知邮资明信片”时，通过搭载车辆保险业务、医院急救120业务的广告宣传，实现了成本转嫁，解决了交警支队不愿意承担邮资明信片印制成本的问题，取得“一举三得”的效果。
1.6团队合作理念
团队合作包括两方面的内容：一方面指一个邮政客户经理同团队中其他人员的信任、协作关系，另一方面指企业内部各环节之间的协作和配合关系。
任何企业对客户的营销过程都包括多个环节，加之邮政业务种类较多，因此许多业务实际上需要一个团队共同完成，即一个业务流程分工给一个业务团队中的几个人，为确保客户营销过程的顺利进行，团队成员之间需要更紧密的合作。由于邮政全程全网、联合作业以及客户的消费过程与邮政生产过程的同步性等特点，邮政内部各环节都必须树立全网意识，只有这样邮政的服务质量才能有保证，客户的利益才能有保障，邮政的经济效益才能实现。
2、邮政客户经理制实施过程中出现的问题
2.1对邮政客户经理制的认识出现偏差
经过调查发现，相当数量的邮政基层企业尤其是企业领导对邮政客户经理制的认识出现偏差，认为实施邮政客户经理制就是建立一支邮政客户经理队伍，给邮政客户经理划一片市场，这片市场有的是一个或几个行业，有的是一个固定的区域，由邮政客户经理单独运作这片市场，形成了邮政客户经理划片包干“跑单帮”，邮政客户经理间很少沟通和合作，更少相互支援。邮政客户经理通过熟人托关系、找门路，以“生意导向”时代推销员的做法推销现有业务，由此企业出现了一些“单帮英才”，但大部分邮政客户经理业绩平平或很差，尤其是在业务发展过程中遇到困难时，他们难免会产生孤军作战的感觉，因而失去了对营销工作的兴趣，影响了大客户的开发与管理工作。
2.2邮政客户经理职责不明确
邮政客户经理是邮政企业与客户之间联系的桥梁和纽带，主要职责是主动寻找客户、收集客户信息、发掘市场机会、宣传推荐业务、维系客户关系、售后跟踪服务等，而目前很多邮政基层企业邮政客户经理的职责仅仅停留在推荐业务层次上。由于对邮政客户经理的职责界定不明确，缺乏详细的定量指标和明确的工作目标，一方面使邮政客户经理在实际工作中往往无所适从，不清楚自己应该做什么，认为完成业务收入指标就是自己的工作职责，日常工作主要靠邮政客户经理的责任心和自觉性；另一方面由于邮政客户经理没有及时将收集的相关客户信息反馈给邮政企业，使得企业不能及时了解客户的需求和变化，错失了很多市场机会。
2.3重视结果管理
部分邮政企业对邮政客户经理过分强调结果管理，最直接的体现是单一的业务量和业务收入考核指标。邮政客户经理收入有两种方式：一种是底薪+业务提成；另一种是无底薪，只有业务提成。“不管怎么卖，有收入是真本事”，成了企业经理人和邮政客户经理共同的心声，这样容易使邮政客户经理急功近利，采取非常手段追求短期利益，影响企业的形象和信誉；如果邮政客户经理短时间内难于取得预期收益，难免会产生抵触情绪和消极情绪，影响邮政业务的发展。从企业角度看，片面注重经营实绩的考核，忽视对服务质量、客户满意度等综合效益的评估，不利于邮政企业可持续发展。
2.4对邮政客户经理的支撑不到位
由于部分邮政企业认为大客户营销工作是邮政客户经理的事情，因而出现了对邮政客户经理支撑不到位的问题，主要有：一是业务的目标市场不明确，使邮政客户经理在业务开发过程中不知道找谁，找到客户不知道说什么、怎么说，有些邮政客户经理早出晚归，挨家挨户地敲门，既浪费了人力，又影响了邮政企业的形象。二是营销体系的不健全，缺乏营销手册、业务宣传册、推销用品等，使邮政客户经理在市场开拓过程中遇到一定障碍。三是信息资源不能共享，目前各专业的信息、客户的开发信息没有集中起来形成有效的邮政信息系统，使邮政客户经理信息收集工作要从头开始，难以分享企业多年积累的信息资源。四是内部各管理环节的不协调、邮政企业服务质量的不稳定也使邮政客户经理在业务开发过程中不能有效的组合邮政企业的多种资源为客户提供最满意的服务。
2.5职工队伍与邮政客户经理的要求存在一定差距
邮政客户经理是直接接触大客户的人员，也是邮政业务进入市场的销售平台。邮政客户经理是邮政与客户之间的桥梁和纽带，邮政和客户的所有业务关系都应该通过邮政客户经理(或者说让邮政客户经理知情)，客户的信息和需求要通过邮政客户经理传达给邮政内部有关部门，邮政的各种信息也通过邮政客户经理传达给客户，邮政客户经理必须能有效地连接客户和邮政内部各个业务部门，使客户感觉到面对邮政客户经理就如同面对整个邮政一样。这要求邮政客户经理不仅要熟悉各项邮政业务，了解客户的各种信息，还必须具备很强的沟通技巧和一定的管理能力、分析能力和判断能力。目前营销人员数量少，综合素质偏低，队伍建设滞后的问题尤为突出。
3、实施邮政客户经理制的对策
3.1明确邮政客户经理职责
明确邮政客户经理的职责是实施邮政客户经理制的前提和基础，也是邮政客户经理开展工作的依据。只有职责明确才能使邮政客户经理详细了解自己的工作内容，同时也使考核有据可依，更加科学合理。概括地说，邮政客户经理的职责应包括：主动寻找客户，通过各种渠道与客户建立业务联系，向客户营销、推介所有邮政的产品和服务；随时收集客户的各种信息，包括组织结构、核心人物、生产信息、销售信息、行业和产品市场信息以及各种信息的变化情况，每周按指定时间录入客户关系管理程序；调查客户需求，分析市场形势，研究客户的现实情况和未来发展，发现客户对邮政业务的潜在需求，根据客户需求，推荐邮政业务并与客户探讨业务合作方案，把客户的需求与邮政的产品有机地结合起来；定期拜访客户，维系与客户的良好关系，根据客户现有业务量、未来发展和可能带来的综合业务收益，定期对客户价值做出判断，写出关于客户(行业)的综合评价报告和业务建议报告。邮政企业必须将邮政客户经理的职责明晰化，根据岗位职责制定岗位工作计划和工作目标，能够量化的必须量化。
3.2科学合理地设定考核指标
考核指标本身是企业对未来业务发展方向的导向。考核体系既有对“结果”的考核，又包含对业务流程进行控制的过程性指标的考核，以及为业务的良性发展而设定的全面的考核指标。科学合理的考核指标有效规避了单一业务收入指标带来的弊端，引导邮政客户经理在业务收入指标、市场基础工作、业务拓展工作、市场发展工作之间进行平衡和协调，推动营销业务的良性发展。
邮政企业必须结合企业实际，对不同的考核指标给予不同的权重，随着企业营销重点和工作重点的转移，可适当改变各衡量指标的权重，但是考核指标在一定时期内要保持相对稳定。邮政企业业务提成的比例要适当，邮政企业可根据企业的成本、业务开发的难易程度、开发业务的性质、客户的行业性质等制定不同业务的提成比例或综合提成比例；同时应有专门的文件对提成的支付时间、支付比例、减少提成等予以明确规定，以利于保持邮政客户经理的工作热情。
3.3加强过程管理
没有细化有效的过程管理，邮政客户经理的考核内容就会落空。只有通过对过程的管理，才能真正衡量对邮政客户经理的评价是否合理，更加有利于对邮政客户经理进行各种奖惩，邮政客户经理对于这样的评价结果才会信服，对自身的不足才会利用各种办法和途径去改进，并对企业举办的各种培训加以重视。
过程管理包括对邮政客户经理的工作路线、工作步骤管理和时间管理，将管理点设在具体的工作程序，邮政客户经理每完成一个步骤或按公司管理规定时间，要及时向企业反馈相应的信息，使企业能够及时了解客户开发情况，了解邮政客户经理在业务开发过程中的难点，并为邮政客户经理及时提供支撑、帮助和指导，如帮助邮政客户经理协调关系等。还可以通过例会制度，每周固定一个时间集中所有邮政客户经理，交流客户信息、工作中存在的问题及需要提供的支撑。对共性问题统一思想并提出解决办法，对个性问题提供支撑并及时解决。
为确保过程管理的顺利进行，应建立必要的约束机制。一是行为约束，在日常管理中，部分邮政企业过于重视邮政客户经理的业务能力，而对邮政客户经理的业务培训和道德规范弱化，行为动态管理没有跟上，对其行为的约束偏弱，在行为约束中可建立邮政客户经理行为规范手册，写明什么能做，什么不能做，如离职制度，邮政客户经理离职前必须提前通知本部门并将继任邮政客户经理介绍给客户等。二是各种测试检查，包括定期对客户满意度的测试、检查邮政客户经理对客户档案的记录是否全面、邮政客户经理回款是否及时等。
3.4加强支撑体系建设
完善的支撑体系是邮政客户经理能够顺利高效地开展工作的基础。邮政企业为邮政客户经理提供的支撑包括四点：
一是客户信息支撑。在邮政客户经理开发市场之前，邮政企业就应该为邮政客户经理提供以下基本信息：不同业务的大客户可能分布的行业，企业、学校、企业等大客户的用邮特点，本地区近一两年内要发生的重要事件等；同时邮政企业还应该通过查询以往的营业记录、11185服务热线、投递部门的记录、以往大客户的用邮记录、流失记录等方式，甚至可以通过市场调查、分析大众传媒信息的方式，为邮政客户经理提供一些可能的大客户名单，主要负责人的联系方式等，以利于邮政客户经理有针对性的迅速开展工作。
二是营销手册和业务手册支撑。营销手册解决邮政客户经理在开展业务时找谁、说什么、怎么说的问题，既能起到帮助邮政客户经理开发业务，又能规范邮政客户经理的行为，统一企业形象。营销手册应包括业务的主要目标市场，目标市场关心的内容，一般会问什么问题，如何回答客户的问题；业务手册解决邮政客户经理熟悉业务特点和操作规范的问题，主要包括业务开发的背景、资费、基本规定、处理程序、业务特点和业务宣传用语等；营销手册和业务手册可合二为一，成为某项业务的营销手册。
三是公关和宣传支撑。加大对重点客户的公关工作的力度，尤其是企业、电信等重点部门的公关，为邮政客户经理提供良好的外部工作环境。加大配套宣传的力度，在资金允许的情况下，适当在大众传媒上做一些告知性广告、提示性广告，方便邮政客户经理推介业务；适时推出一些别出心裁的促销行为，便于邮政客户经理更有效的开展工作；印制必要的业务宣传册、宣传页，方便邮政客户经理向客户介绍，并留给感兴趣的顾客。
四是内部网络支撑。强化管理人员和内部各环节人员的市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“管理为基层服务，后台为前台服务，二线为一线服务，一线为客户服务”观念，改变工作中的本位思想，清除不利于邮政客户经理制实施的管理制度，寻找并改进质量不稳定的环节，为顺利实施邮政客户经理制奠定良好的基础。
3.5采取多种措施，提升邮政客户经理队伍素质
为了提升邮政客户经理队伍的素质和能力，可采取以下措施：一是通过引进人才的方式，从社会其他行业或公司吸收高素质人才充实到邮政客户经理队伍，同时将其他企业的经验和做法带进来，供邮政吸收、借鉴；二是通过对邮政客户经理岗位的政策倾斜，吸引邮政内部高素质人才到邮政客户经理队伍；三是通过进行定期或不定期的培训，提升现有邮政客户经理队伍的素质。
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