吉宁博士观点
前言
中国十三冶路桥有限责任公司于1999年承揽了商开高速公路N0.2标的工程项目，实行了工程项目经理承包责任制，按照责、权、利相结合的原则，工程项目经理按照承包责任制的要求，承担起了全面完成N0.2标段的工期、质量、成本、安全以及文明施工等指标的责任，公司则授予他一定的人、财、物管理权，并承担为该项目提供所需的人、财、物条件的义务，调动了承包者和全体职工的积极性和主动性，为我公司优质高效地完成该工程做出了贡献。但在具体实施过程中，也发现了存在不少问题。下面，就自己在该工程中发现的一些问题和解决这些问题的办法，谈谈看法。
一、工程项目经理的作用
1.工程项目经理的含义
项目指的是依限定时间，限定资金和限定质量目标所完成的一次性任务。其特征可以归纳为：（1）单件性；它是指没有与所完全相同的另一项任务，其不同点表现在任务本身与最终成果上，（2）目标的明确性，这其中包括成果目标和约束性目标。成果目标是指项目的功能性要求。约束性目标是指项目的期限、预算、质量等限制条件。（3）作为管理对象的整体性，作为整体管理对象，一个项目在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提升为标准，做到数量、质量、结构的总体优化。项目管理即：为使项目实现所要求的质量规定的时限，批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目经理可发划分为业主型及承包商型两大类。业主型的项目经理是代表业主而工作，控制和协调项目全过程的管理工作。承包商工程项目经理是代表其公司的利益，代表承包商协调和管理项目，在满足工期、成本、质量指标的前提下，获取最大的利润。
2.工程项目经理的地位
（1）施工企业工程项目经理是建筑施工企业法人代表在项目上的全权委托代理人。他即是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者；（2）施工项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密配合、协作的桥梁和纽带；（3）施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心；（4）施工项目经理是施工项目责、权、利的主体。施工项目经理的作用是处在这样的中心地位，即如果没有他就不能进行施工与项目管理。
3.工程项目经理的工作
（1）规划施工项目管理目标；作为施工单位项目经理，应当对质量、工期、成本作出规划，组织项目经理班子成员对目标系统作出详细规划，绘制展开图，进行目标管理。（2）制定范围，即建立合理而有效的项目管理组织机构及制定重要规章制度，从而保证规划目标的实现。（3）选用人才；一个优秀的工程项目经理必须精心选择好项目经理班子成员及主要业务人员。
二、工程项目经理的责、权、利
1.工程项目经理的责任
工程项目经理一是要保证施工项目按照规定的目标高速、优质、低消耗地全面完成，另一方面，是保证各生产要素在项目经理授权范围内做到最大限度的优化配置。
施工工程项目经理的职责是由其承担的任务决定的。概括如下：（1）贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及企业制定的各项规章制度。确保公司下达的各项经济技术指标的全面完成；（2）对项目范围的各单位工程和相关工程组织内、外发包，并对发包工程的进度、质量、安全、成本等进行监督验收、负责；（3）组织编制工程项目施工组织设计并组织实施；（4）根据公司年度施工计划，组织编制月施工计划；（5）科学地组织和管理人、财、物资源、协调分包单位之间的关系。做好人力、物力和设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题；（6）组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度；（7）加强财务预算管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。
2.工程项目经理的权限
工程项目经理的权限是由企业法人代表授予的。包括：（1）人事决策权，即工程项目经理有权决定项目管理机构班子的设置及人员的聘任或解退；（2）财务决策权；在财务制度的范围内对投资的动用、酬金的分配，利润的备用作出决策；（3）进度计划控制权；根据项目进度总目标和阶段性目标的要求对项目的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配；（4）工程施工管理的技术质量否决权；（5）设备、物质采购决策权；（6）经济活动中的独立法人权。
3.工程项目经理的利益
工程项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是商品经济条件下责、权、利互相统一的具体表现。由于我国现阶段施工企业的法人代表是施工企业经理，项目经理的利益只能通过合同的形式加以体现，很难达到规范化，利益可以分为物质的和精神的两大类。目前，我公司采用享受岗位效益工资和年度项目效益奖励的办法，在进行物质奖励的同时，应重视精神激励。某种意义上讲，精神激励的作用会更显着。
4.工程项目经理的责、权、利关系
工程项目经理是施工项目责、权、利的主体。（1）责任是实现项目责、权、利的核心，它构成了工程项目经理的工作压力，是确定工程项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把工程项目经理的这种压力转化为动力。项目经理是项目的责任主体，是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人，必须把组织管理职责放在首位。（2）权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定，项目经理是项目的权力主体，如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。（3）利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，项目经理是项目的利益主体，利益的形式及利益的多少应该视项目经理的责任而定，如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，工程项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。
三、实行工程项目经理包责任制
我公司在商开高速公路N0.2标工程施工中实行工程项目经理责任制，取得了显着效果，但也存在不少问题。
1.人们对实行工程项目经理责、权、利的认识不足。有些人还认为项目经理与企业经理是行政从属关系，是授权人与被授权人关系。当工程项目与公司同时出现资金困难时，项目经理应无条件服从企业经理。而且，片面强调“包”和“利”的作用，签订内部承包合同后，企业放松了对项目的监督、指导和管理，导致工程质量事故和安全事故以及成本超支的恶果。
2.项目经理与企业经理之间的承包合同书中责、权、利不明确。在承包合同书中，着重强调工程项目经理的职责，而对工程项目经理权力和利益没有明确说明，公司经理与项目经理之间的关系是授权人与被授权人，两者之间签订的合同责、权、利不明确。合同中公司经理授于项目经理的权力是对工程项目施工全权负责；一是对工程项目从开工到交工全过程负责，履行承包商与业主签订的项目施工合同的义务；二是保证完成财政上交任务，对工程经济效益负责；三是负责统一协调，全面管理参加项目施工的各方面的力量，处理好各方面的关系；四是以法人代表代理人的身份，与业主洽谈项目施工的有关问题，处理与业主有关的技术经济事宜。而合同中对干部使用权、用工选择权、设备机具内部有偿使用权、职工奖惩权等没有授予项目经理这些权力。并且，没有对工程项目经理完成承包指标的奖罚条款。商开高速公路N0.2标工程项目管理机构班子的设置，选择业务人员基本上是公司经理决定，项目经理部所管辖的施工队伍是公司原来成建制的工程队配置，项目部使用的设备是靠经理行政调配，工程项目经理在某种程度上仍受着施工企业经理的桎梏，项目经理不能真正行使法人的权力和义务，给工程项目经理完成其职责带来很大的困难。
解决以上问题的办法：
1.统一思想，加强认识。要使广大职工充分认识实行项目经理承包责任制的必然性重要性。项目经理承包责任制是以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创优质工程为目标，以承包合同为纽带，以求得最终产品的最佳经济效益为目的。实行从工程项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程的施工承包经营管理。承包责任制体现了企业生产方式与招投标承包制的统一，有利于企业经营机制的转换。因为一方面，施工企业的工程任务是通过招投标艰苦竞争到手的，承包商和业主签订合同的各项条款要求最终通过各项经济活动转到以项目为中心的管理上来，另一方面，企业对国家确保要完成的各项经济技术指标也要通过项目承包目标分解到项目上来，这就迫使企业建立和完善以工程项目承包为基点的全面承包管理机制。所以，项目承包既是完成承包商和国家要求的落脚点，又是项目经理负责制的重要内容，通过强化建立工程项目经理组织生产诸要素，优化配置的责任、权力、利益和风险机制，更有利于对工程项目、工期、质量、成本、安全等各项目标实施强有力的管理。否则项目管理就缺乏动力和压力，也就缺乏法律保证。
2.明确项目经理与企业经理之是是经济合同关系。工程项目经理与企业经理就工程项目全过程管理签订的承包合同书，应是企业法规性的文件，合同的签订必须经双方同意并经企业工会签证，具有很强的约束力。其内容应包括从工程项目开工到竣工交付使用全过程及项目经理部建立、解体和善后处理期间重大问题的办理，如工程量清单完成量、形象进度、内外在质量、成本降低率、最低利润实现额、安全生产、与当地企业关系等，使工程项目经理具有独立经营的法人资格，能真正行使法人的权力和义务，项目经理与企业经理是以合同为纽带的经济合同关系。
3.企业内部深化改革，围绕工程项目经理承包责任制建立内部市场和保证体系。要建立健全企业内部各类市场，工程项目经理通过授权项目部用经济合同的形式同各类市场建立关系。一是建立人才市场，我公司现有职工1200名，应建立以项目经理为中心的群体责任制，将一人负责变为人人尽职尽责，明确各自的责、权、利，干部实行聘任，鼓励竞争，双向选择，择优聘用，保证管理机构的优化配置，提升办事效率。建立企业内部劳务市场，使项目经理部能够调动广大职工的积极性，达到劳动力市场的相对平稳，二是建立机械设备租赁市场。高速公路工程施工需要先进的技术设备，有些设备需要与外部互用。企业内部的机械设备租用以内部市场指令性价格或指导性价格为依据，对外设备租赁完全按外部市场价格随行就市，以双方合同确定的单价作为结算依据。项目经理要从本项目施工的实际需要出发，根据项目施工组织设计确定的机械配置方案租赁设备，对所租设备的机种、数量、租赁费、租赁期、付款方法等内容开展合同洽谈、协商，签署租赁合同。三是建立技术市场。由于高速公路工程涉及到各个专业的技术问题。因此，应将技术纳入商品化轨道，为项目提供有偿技术转化和有偿技术咨询服务。四是建立内部资金市场，高速公路工程材料用量很大，必须有充足的备料款，成立内部资金市场，以项目管理为中心，通过企业内部银行实行资金的统一渠道，规范管理，保证项目资金的合理使用。五是建立材料采购市场，高速公路工程材料占到总包价的70%左右，因此，材料的采购直接影响工程成本和经济效益，要以工程项目为主体建立采购招标制度，通过经济合同来理顺各种关系，使生产资源达到最佳配置。
4、按照项目经理责、权、利的原则，根据我公司的实际情况，应采用动态管理施工项目，就是把公司固定的施工力量用活，不把施工力量成建制地固定配置在某个项目上，充分应用市场机制的环境，组成独立的直属专业工程队伍，灵活地参与各个项目的任务分包，因地制宜地使用人、财、物、机诸生产要素，并在各项目之间合理流动，优化组合，取得高效率，充分利用各项目高峰的时间差，统筹安排，动态配置企业有限的人、财、物资源，使刚性的企业组织在动态中适应对资源的弹性需求，项目管理班子必须不断地优化内部组合，适应项目需要，不把住施工力量不够。
四、完美工程项目经理责、权、利的措施
1.对项目经理部进行考核。
考核是对工程项目经理责、权、利履行情况的总结，是对经济活动的合法性、真实性、有效性程度作出符合客观事物的评价，对于进一步调动项目经理的积极性，维护项目承包制的严肃性、公正性、连续性都有好处。考核内容主要以围绕提升经济效益和社会效益，全面考核工程的质量、进度、安全等指标完成情况，并征求监理、业主的意见，以提升企业的信誉度。
2.加强管理，避免以包代管。
企业应加强对项目的监督、指导和管理。企业管理人员和项目经理都应全面、正确地理解工程项目经理承包责任制的意义，要求企业各职能部门加强对项目管理工作的监督、检查和指导，特别是要加强质量管理、安全管理、成本核算管理。
3.对工程项目效益每年进行审计评估，防止包盈不包亏。
由于项目管理的科学性，项目经理只有明确的责、权、利机制，在一般情况下应不会亏损。但现在高速公路工程竞争投标，价格不高，且沿线施工环境复杂，给工程施工带来难度，在工程施工中若再管理不善，很容易造成亏损。因此，每年应对项目经理部进行一次审计，审计评估为完成承包合同规定指标以外仍有盈余者，按规定比例分成，留项目经理部作为管理奖。经济效益为亏损者，其亏损部分由项目经理部负责，从其管理人员风险抵押金和工资中补扣。对违法乱纪者，视情况给予项目经理个人行政与经济处分，亏损数额较大，性质严重者，公司有关部门有权起诉追究其刑事责任。
五、结束语
我公司实现工程项目经理承包责任制已有多年了，尤其是在商开高速公路工程中实行项目经理承包责任制取得良好的经济效益和社会效益。
