民企如何跨越“千亿”门坎

对于民营企业而言，千亿是一个“坎”。从目前来看，进入千亿俱乐部的，仅有联想、沙钢、华为、万科和美的等寥寥几家。是什么让这些民营企业不同于竞争对手，又是什么让它们迈过那道坎，继续舞动庞大身躯?企业培训师吉宁博士小编在此与您分享：
案例:沙钢：做大之后“做强”
对于对资金实力和政策支持要求都极高的钢铁行业来说，想做大不是一件很容易的事情，尤其是对民营企业来说，不过，沙钢集团做到了，而且一做就做进了世界500强。
然而，沙钢集团的内部人士告诉记者，在未来的5到10年，单纯规模上的增长已经不再是沙钢重点追求的了，关注品种、质量和效益，甚至延伸产业链，才是沙钢未来几年规划中的关键词。
事实上，这也是中国的钢铁企业共同需要作出的抉择———经历了多年的两位数以上高速增长，中国的钢铁需求增长将回落到个位数，做钢铁不再是一个一开工就可以赚大钱的行业，如何在产能过剩、竞争激烈的大环境中胜出，更多需要的不再是如何做大，而是如何做强。
机制灵活和成本控制有力，是沙钢近几年来迅速做大的两大利器。其实，沙钢所处的市场环境并不独特，东有宝钢，南有苏钢，西有南钢和马钢，被几个大钢厂团团包围，不过，与这些钢厂有所不同的是，沙钢的产品结构比较多元化，而且更加贴近市场。
在成本控制上，沙钢的做法在国内钢铁业界也是出了名，比如全厂管理人员仅占职工总数的5%~6%，而且董事局的副总们都是五六个人一间办公室。再比如沙钢95%以上的工业“三废”都实现了循环利用，一年循环利用的效益达20亿。
这些多年来积累下来的企业经营和管理方面的经验，是沙钢得以保持盈利并不断扩大产能甚至是实施收购兼并的重要基础。从2006年开始，沙钢先后兼并重组了5家钢铁企业，5起连环收购，不仅实现了规模上的迅速扩张，市场占有率也得到大幅提升。
分析1——有限的多元化
“每个企业不尽相同，但能发展壮大形成千亿规模肯定有自己的原因。”有几点原因是比较相似的：首先从业务的角度来看，要么业务所在的行业市场规模足够大，而且已经占有了较大的市场份额；要么这些企业业务范围相对宽泛，而不是局限在某个特定的领域。很多时候，行业选择给了这些企业进入千亿俱乐部的机会，比如钢铁领域、电信领域、家电领域等。
此外，即使是多元化，这些千亿企业大都也是有限的多元化。如美的的多元化局限在家电领域，而万向也大都集中在汽车零部件领域。
而深耕国内市场，向海外市场扩张，也是这些企业实现千亿规模的重要因素之一。
更关键的是，虽然这些大集团企业涉及各种业务范围比较宽，但其管理控制机制非常强，所以没有出现下面的公司自行其是各自为政，甚至出现机会主义行为的现象。
另一个重要的方面是，这些企业要么是在商业模式和产品上具有创新意识，比如国美、苏宁的模式在国外也许普遍，但在当时的中国是很创新的商业模式；万科的产品创新和产业化运作同样如此。
分析2——下一个千亿之路
在企业迈入千亿门槛之后，或许该思考的问题是，如何成为一个伟大、能经受时间考验并长盛不衰的公司?
差距主要体现在五个方面：企业文化差距，中国习惯用金钱凝聚员工，世界级企业用文化凝聚员工；绩效管理差距，中国企业管理员工的现在，世界级企业管理员工的未来；公司管控差距，中国企业靠能人，世界级企业靠制度与文化；营销系统差距，中国企业利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟；领导力与团队差距，中国企业过多强调权谋，世界级企业强调认真。
成为千亿企业后，企业已经是站在行业的前列，首先应该考虑自己是不是行业规则的制定者，在国际上是否有话语权。其次是全价值链管理。企业做到规模千亿后，应该考虑自己在微笑曲线的哪一部分，如果企业的规模大是体现在微笑曲线的凹点的制造规模大，或许企业该从全价值链的角度来考察一下自身价值的最大化。
此外，宏观环境变化时，企业家如何把握企业发展节奏、步伐也是很重要的事情。企业生存和成长有时不是统一的。中国企业对成长的追求，大过对生存的关注。如果企业为了高增长，还是投入大量的资源，就会给企业生存带来很大的风险。