吉宁博士观点
在市场竞争日益激烈的今天，企业要基业常青，就必须拥有品牌这个点石成金的利器，而铸造一个品牌不仅需要产品本身，更需要品牌战略的规划和执行，企业管理层应明白，承担这份重任的正是品牌经理人。
品牌经理不同于一般意义的市场部经理，市场部经理更关注近期的日常战术性问题，如促销活动策划和广告发布等。而品牌经理更重要的任务是明确品牌战略，塑造清晰的品牌形象，使品牌资产不断增值。
本土企业品牌经理现状
目前在中国，真正发挥品牌经理应有作用的本土企业屈指可数。
有些企业虽然设立了品牌经理一职，但大都设在市场部之内，实际只是起到广告宣传、视觉设计等作用，很难在品牌战略规划、品牌核心价值确定、品牌延伸、美誉度建立、产品开发等层面起到“创造品牌”、“管理品牌”和“评估品牌”的作用，更谈不上调动生产、研发、销售等各方资源为品牌建设服务，而这些恰恰又是提升品牌价值的重要环节。
还有许多企业虽然已经意识到品牌管理的重要性，但对于到底应该赋予品牌经理怎样的职责以及如何在企业组织架构中定位，仍感困惑彷徨。
品牌经理应有作用发挥不到位，严重弱化了企业品牌的管理，常常会出现品牌战略实施无人监督、无人协调，甚至营销传播活动严重偏离品牌核心价值也无人负责，品牌战略最终往往只能是纸上谈兵，这种现状制约了品牌的建设、维护和发展。据统计，73％的企业品牌战略失败均与品牌管理组织及品牌经理的设置不到位有关。
目前，上海家化是品牌经理制度运作较成功的本土企业。在上海家化，品牌经理的职责涉及到管理的各个层面，是整个上海家化营销管理工作的核心，因此被称为“小总经理”。企业的研发、生产、财务、销售等各个部门在品牌经理的协调串联之下，紧紧围绕品牌的建设，有的放矢，快速反应。可见，科学的品牌管理效果不凡。
然而，目前在中国，像上海家化这样品牌经理制度自成一家的本土企业可谓凤毛麟角。
品牌经理作用难以发挥的原因
为什么许多本土企业品牌经理难以发挥应有的作用呢？
有人说因为中国缺乏真正的品牌经理人才，有人说因为中国根本不具备品牌管理的土壤。到底是种子不好，还是土壤不良？笔者认为主要的有以下几个原因：
以销量为主导的“短视”行为
当今中国的本土企业，大都以销售量为企业的经营主导，认为产品销售量上去了，市场占有率有了，企业自然就发展了。老板们心里明白，销量关乎企业利润，关乎企业生存，而品牌管理听起来好听，但见效太慢，远水解不了近渴。所以企业更关心的是搞定经销商、进店、促销、降价，宁愿年薪百万聘一个销售总监，也不愿月薪几千请一个品牌经理，许多空降的品牌经理生命周期不足一年。
这种“短视”的经营理念导致品牌管理很难落到实处，品牌经理自然难以发挥应有的作用。
品牌管理定位不清晰
以品牌为核心竞争力的企业，品牌战略管理是企业管理的核心。而我们有些企业虽然也很重视品牌管理，但对品牌管理在企业管理中的定位并不清楚。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义的广告经理，他们的作用也只是广告宣传、包装设计等，还没有在品牌战略层面发挥作用。
像宝洁这样真正的品牌管理型公司，品牌经理几乎就是某个品牌的“总经理”，他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动公司所有的资源，为品牌建设服务。这种定位使他们成为品牌真正的主人。
如何发挥品牌经理的作用
企业品牌经理的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套“宝洁”的做法也并非可取之策，企业更应该结合自身情况，建设属于自己的品牌经理制度。
品牌经理制
品牌管理制度最早出现在20世纪30年代中期的宝洁公司，（后来宝洁的首位品牌经理成为了公司的CEO）。在品牌经理制度下，由产品品牌经理全面负责该产品品牌的战略营销工作，品牌经理的职责包括：第一，在对市场环境、消费者、竞争者进行分析研究的基础上，为品牌制定战略、战术规划，包括细分市场的确定、品牌定位、产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等内容；第二，组织、协调公司研发、生产、财务、销售等各个部门的力量围绕品牌战略、战术规划展开工作。
跨职能小组管理制度
跨职能小组的品牌管理制度主要是指在公司内部由公司一高层领导挂帅，与市场相关的部门人员组成的一个临时的跨职能式的组织。这个品牌跨职能小组成员都有其他的工作内容，对于品牌管理工作主要是临时性、机动性工作。当然在管理制度的要求上，规定了品牌管理的内容、品牌规划、检查的时间、工作方法等。
应该说两种品牌管理组织模式各有利弊，企业更应该结合自身情况灵活运用，不能生搬硬套。笔者以为，对于以品牌为核心竞争力的企业，无论采取哪种品牌管理组织模式，品牌最高负责人（品牌经理）应该履行以下职责：
1.确定细分市场，洞察消费者的需求，探寻品牌发展机会。
2.确定品牌的核心价值，明确品牌定位，寻求品牌的市场差异性。
3.制定品牌识别系统，如品牌名称、品牌个性、品牌形象、品牌口号、品牌气质、品牌地位、品牌故事等，“用同一种声音说话”，以此来指导品牌传播。
4.制定广告、公关、赞助等传播策略，维护品牌传播的持续一致性，切忌朝令夕改。
5.组织、协调公司的其他部门围绕品牌建设的核心经营，在产品特性、价格定位、分销渠道等方面把握品牌发展的大方向，切忌企业经营偏离品牌核心价值的主线。
6.制定行为细则，确保员工行为在不同的接触点上有效一致地表达品牌信息和承诺，维护企业文化与品牌的一致性。
7.确保客户关系管理方案与品牌保持同步。
8.随时监控品牌的表现，发现偏差及时纠正。
为了更好地履行自己的职责，品牌最高负责人（品牌经理）还应该努力提升自身能力：
1.沟通协调能力，品牌最高负责人（品牌经理）要组织协调研发部、生产部、销售部、财务部等各个部门，想法要得到他们的理解、支持与合作，所以沟通协调能力尤为重要。
2.规划判断能力，要充分了解企业自身、消费者、竞争者、市场环境等情况，做好品牌的战略规划。
在品牌决定生存的今天，企业面临的已不是做不做品牌的问题，而是如何做好品牌的问题，而承担品牌战略的规划和执行重任的正是品牌经理人。铸造卓越品牌，品牌经理人应发挥应有的作用。
