吉宁博士观点
建设工程项目经理是建筑工程的直接经理人，建设工程项目经理管理与创新能力的高低直接影响和决定着工程的质量、安全、施工效率及成本的高低，并且承担着企业的投资风险责任。另外，由于国家相关法律、法规对建筑施工企业项目经理的职责范围划分并不十分清晰，导致企业和有关部门对项目经理的角色定位也存在模糊认识，使得对项目经理管理无法到位，企业部门管理也会出现偏差。因此项目经理管理是摆在企业和企业面前的课题。
1.项目经理管理现状分析
1.1项目经理的定位状态不明确。项目经理不但是项目承包责任人，还是企业法人代表体现在工程项目上的委托代理人。企业法人代表不直接对每个建设单位负责，而是通过项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。目前一些项目经理与企业的关系为单纯的承包关系，与企业讨价还价，渐渐造成了项目经理权力不适当的扩大，无序流动，到处挂靠，经济上过多的得益致使企业有被架空的危险。在一些地区或是某些企业，项目经理居然成了“包工头”的代名词，从根本上否定了“企业是利润中心、项目是成本中心”这一项目施工管理的初衷。在招标投标中，业主往往把指定某项目经理作为是否中标的条件，这实际上是对投标人自身经营行为的干预。在当今建筑市场上，项目经理的定位已严重影响建筑市场的规范化和企业的健康发展。
1.2部分项目经理素质不尽如人意。据统计，全国现阶段拥有施工企业10万多家，从业人员达3500多万人，经各地、各级企业建设主管部门批准并已取得项目经理资格证书的人员近50万人，其中一级项目经理约12万人。这支庞大的项目经理队伍，多数是从一线涌现出来的，他们富有实践经验，具有一定解决实际问题的能力，一度为建筑业的发展做出过贡献。然而，这支庞大的项目经理队伍中很少有人系统地学习过项目管理知识。多年来，我国对于项目经理的管理客观上也缺乏指导性的意见，目前项目经理队伍中一部分人员学历偏低、职称泛滥，加之有些培训机构以营利为目的，使培训无法达到预期的目的。这些项目经理管理知识失衡，特别是法律知识、工程经济知识薄弱，虽具备项目经理资质，但其素质难以适应不断变化的现代化管理要求。
1.3项目经理信用危机成为企业风险。项目经理携款逃跑已经成为企业最头疼的问题之一。许多建筑施工企业，特别是实行经济承包的工程，工程资金失控也是造成企业承担经济风险的主要原因之一。有些项目经理误导业主，一是说把工程款打到项目经理个人帐户上就代表公司了。二是说工程款打到公司帐户上，公司会挪用，工程交不了工。因此，业主直接拨款给项目经理。另外，部分项目经理可能承接了资金不到位的工程，会产生拆东墙补西墙的做法，挪用某工程款支付其他工程，造成经济纠纷，企业受到经济损失。
1.4滥用项目部印章。一般来说，施工企业本部与工程项目之间都存在一定距离，有的跨越地区甚至处于不同的省份。空间距离加上信息不通畅，施工企业往往会在工程项目所在地设立项目部，刻制项目部印章，有的还会设立财务账号。项目部的设立提升了项目经理管理的工作效率，但同时也为项目经理滥用职权创造了条件。项目经理在工程实施过程中，为图方便，常常利用项目部印章与各分包单位、材料商签订各类合同。由于未经专业人员严格的合同审查，在合同内容如诉讼管辖、违约金约定等方面，会出现较大的合同漏洞。有的项目经理擅自利用项目部印章签订借款合同，向他人借入款项。还有的利用项目部印章为他人进行担保，企业可能会承担相应的过错责任。
2.对策为防范项目经理行使权力过程中的法律风险、经营风险以及财务风险，可以将从以下六方面规范项目经理管理。
2.1实施弹性项目经理管理。一方面，必须承认项目经理的流动是市场配置人才资源的体现，另一方面，项目经理流动过程中，工程质量安全管理往往出现漏洞，发生工程责任往往互相推诿。所以企业部门要实行有弹性的项目经理管理，即一般情况下不得随意流动，特殊情况下允许按规定要求流动。在工程建设项目中，项目经理不得中途更换如遇特殊情况确需更换的，则必需经业主同意，并由企业部门批准，方可办理变更手续。否则，按“未能履行工程承包合同”处理。另外，由于种种原因如建设资金到位问题，工程停工达一定时间，又无法确定复工日期，如果仍然把项目经理“定位”在该工程项目上，显然不合情理。这时设置一定程序，让项目经理解放出来。例如可考虑经施工企业说明实际情况，由企业部门确认或核实，然后办理销号手续。
2.2提升项目经理素质。定期对项目经理进行专业、管理等方面知识的培训，组织项目经理到外地大企业去观摩学习。对有丰富经验、具有发展潜质但专业知识不够的管理人员，鼓励企业对其进行专业方面的培训，定向培养为优秀的项目经理，建立项目经理人才档案库，对项目经理进行跟踪培养，优选出有潜力的经理人才。此外，建立项目经理的信用记录制度。对于信用记录良好的项目经理，可以在招投标方面给予优先，在人事升迁、职称评定等方面都可以给予照顾。企业可以在资金和企业内部其他资源使用上给予支持，在管理费用上予以优惠。
2.3加强人事方面的项目经理管理。项目经理作为企业在工程项目上委托代理人，是项目成败的关键，因此除了通过经验和能力的考评择优委派以外，在人事制度方面还应注意达到法律、法规要求满足的各种条件，如项目经理必须与企业签订正规劳动合同，各种社会保险必须通过企业统一缴纳，其本人的各种执业资格证书必须全部调入任职企业等。这些制度是为了保证项目经理从根本上说是企业的职工，企业委托其负责工程项目的管理是正常的业务经营行为，从项目经理人角度来说不存在“挂靠”、“借证”等违法违规嫌疑。另外，目前企业通常与项目经理签订项目承包经营责任书，但是承包经营前提则是项目经理必须是企业的职工，是企业为了降低经营风险所采取的内部激励机制。假如项目经理无论从劳动合同、执业证书还是从社会保险关系角度，不是企业的职工，那么企业将被视同把所承揽的工程项目承包给了“外人”，难以摆脱“挂靠”、“借证”的嫌疑。而企业与项目经理签订的任何承包协议都将无效，难以追究项目经理管理责任，失去了其防范经营风险的作用。
2.4加强项目经理的约束机制。对项目经理实行风险抵押制度，企业与项目经理签订风险承包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：（1）现金抵押，按工程总造价的5%~10%交纳现金；（2）房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续；（3）机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。
2.5企业健全经营和财务管理制度。为控制项目经理行使权力的过程，规避法律风险，还应加强合同管理、印章控制、财务监督等企业内部管理制度。合同管理方面，项目所涉及的大宗材料采购合同和工程分包、劳务分包合同（合同额度由企业根据自身实际制定）均应在项目经理审核通过后报企业批准，企业在价格上应与当时的市场价格进行比较，在数量上应与工程预算中的数量进行核对，在履约条款特别是付款方式和违约责任上进行审查，从合同管理角度把管理与控制的过程前移到“采购”之前，以监督项目经理行使权力的过程。印章管理方面，所有项目部的印章都应由企业刻制，并在工程项目的名称下方加刻“签订经济合同无效”字样，在使用之前还应保存印模备案。财务监督方面，首先企业所有项目的财务必须由唯一的部门统一管理和监督，其次应严格控制财务支出数额与“采购”合同的对应关系，严格按照“采购”合同的支付时间和金额拨付工程款项，如出现需要超额拨付时应重新履行合同管理程序，对超额部分是否是因设计变更或工程洽商而形成的进行审查。另外，在与业主签订工程施工合同时，要有个约定，工程款不进入公司帐户，所发生的一切法律责任由业主负责。
2.6企业明确授权权限。项目经理作为企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，所接触的外部相关方主要有业主、监理、企业监督部门和项目合作单位。外部相关方在工程项目实施过程中发出的各种指令和对项目部提出的要求或建议的回复往往具有偶然性和时效性，在这个过程中项目经理可能会超越委托权限、擅自作主，企业必须采取措施避免这种现象的发生。以项目经理与业主的沟通协调为例，企业向业主提供明确的企业对项目经理的授权委托书，并由业主代表签收。或在建设工程合同中明确项目经理的具体权限，防范项目经理行使权力过程中法律风险。在授权委托书中，应明确项目经理的具体权限，如“负责现场施工组织和项目安全、质量、进度的全面管理工作”，项目经理没有授权委托书中没有涉及的其他权限。授权委托书经业主代表签收后，企业则完成了对业主的项目经理权限告知义务，将来一旦项目经理超越代理权限与业主签署某些文件或协议，企业可以减轻自身的法律风险。
3.关于应对项目经理管理问题的结语
建设工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益，项目经理管理的健全对企业的发展至关重要，但是当前还存在项目经理的定位状态不明确、部分项目经理素质不尽如人意、项目经理信用危机成为企业风险、滥用项目部印章等问题，针对这些问题，文中提出实施弹性项目经理管理、提升项目经理素质、加强项目经理人事管理、加强项目经理的约束机制、企业健全经营和财务管理制度、企业明确授权权限等手段加强项目经理管理，减少企业因此引发的各类风险，促进建筑业的健康发展。
