吉宁博士观点
随着中国市场经济体制建设的不断深入和完善，金融市场开放度和透明度也在不断增强，商业银行之间的竞争日趋激烈。当前，国内商业银行面临严峻的挑战，必须改变经营理念，大力推行客户经理制银行市场营销，才能在市场竞争中立于不败之地。
随着中国市场经济体制的建立和完善，金融市场开放度和透明度的增强，商业银行之间的竞争日趋激烈。只有进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，商业银行才能在竞争中立足和发展。其中作为金融业发达国家银行主要营销运作模式的客户经理制，已经引起国内银行界的重视，应在进一步深入研究的基础上逐步全面推行。
一、客户经理制的内涵
客户经理制是商业银行以市场为导向，以客户为中心，从客户的需求出发，营销金融产品，提供全方位金融服务的一种服务方式及运作制度。简单地说，客户经理制是国际商业银行借鉴一般企业和市场营销功能，在银行实施的客户管理模式。客户经理制在国际银行业比较盛行，其原因主要在于商业银行的市场即具有商业的共性，同时还具有他自己的特性。而客户经理制正好从这共性与特性的结合点出发，为商业银行创造最大的利润。客户经理制这一理念应包括如下方面：银行以满足客户需要为先，满足客户需要优于银行产品推销，银行客户关系战略集中于银行的目标客户；银行推出的产品根据客户面临的课题及市场环境变化而变化；为客户提供解决问题的方案和办法是银行的责任；银行要协调、调动全行各方面的资源为客户提供服务，满足客户多方面的需求；银行内部为此要加强合作，形成团队精神。具体而言，客户经理制所包括的基本内容是：总则、客户经理的基本职责、客户经理权利、客户经理的组织管理及聘用、培训、考核和奖惩办法。
二、实施客户经理制的现实意义
1．有利于提升商业银行适应市场和客户需求变化的能力
经过20多年的改革开放，商业银行已经进入了买方市场；商业银行的许多客户已由原来单一的生产、建设企业转变为资本股份化、经营多元化、管理统一化和营销网络化的多层次、多类型的企业或集团类经济实体，它们对商业银行的需求已不仅是常规的存、贷款和转账结算服务，迫切需要的是商业银行能够为其提供技术含量高的综合化服务，如财务顾问、项目融资、投资理财、信息咨询等一体化的金融服务，并对商业银行服务的质量和效率也提出了更高的要求。市场和客户需求的变化，要求商业银行建立以客户为中心的经营机制。
2．有利于提升商业银行与外资银行竞争的能力
中国加入WTO以后，国外银行大量进入必将给中国银行带来巨大的冲击。国内银行与国际先进银行的差距不仅在产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。国际先进的商业银行普遍实行客户经理制度，建立以客户为导向的组织机构和经营布局，基本形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理三大序列。只有学习借鉴国外商业银行的先进经验与做法才能与他们展开同一市场的竞争。
3．有利于提升商业银行信贷资产质量
客户经理制要求客户经理精选优秀客户群或优秀项目，保证商业银行向优秀项目投入贷款，使银行贷款的风险大大降低。而且客户经理可以从对客户的多项业务服务中，及时了解和反馈企业管理上存在的问题，实行贷款的跟踪监测，及时解决，以确保商业银行资金的安全。
4．有利于提升商业银行经营管理水平
加入WTO后，中国银行业必然要遵循以《巴塞尔协议》为准绳的国际银行业原则、标准和方法，实行客户经理制后，客户经理将一人多岗，身兼数职，从事商业银行许多业务，监督保障体系，市场开发系统也自成体系，这将要求商业银行内部组织形式向着节约资源、提升效率的方向调整，也将在提升客户经理自身素质的同时推动整个商业银行全员素质的提升，从而进一步提升商业银行的工作水平。
三、推行客户经理制过程中存在的问题
目前，中国所有的商业银行从面上已经实施了客户经理制，但大部分商业银行的客户经理制尚不够完善和健全，还存在着很多问题。
1．管理层认识的不到位
中国商业银行的发展经历不长，商业银行管理层的观念还相对落后，对商业银行可持续性发展的重要性认识不足，对客户经理制的建设缺乏兴趣；另一种情形是，一些地方的银行对客户经理制认识上不到位，片面地把客户经理看成是拓展业务的万能钥匙，不认真分析研究制定实施办法，一哄而上，把外勤人员统统改个名称，就认为是建立起符合现代商业银行要求的客户经理制。其后果是实施客户经理制走过场。客户经理制是一项复杂的现代商业银行管理制度，涉及到方方面面的问题，认真策划、周密部署，积极稳妥地开展，才能达到应有的效果。
2．客户经理的素质普遍较低
中国商业银行从业人数众多，但人员素质良莠不齐，大部分员工业务技能单一，只懂本专业一种业务。这离客户经理制所要求的复合型金融人才有一定的差距。各家商业银行的客户经理，基本上来源于原来做信贷业务和跑外勤的人员，少部分来源于柜台业务人员和其他人员，有的行甚至不管原先从事的是什么行业、有否学习能力、身体状况能否适应银行工作，只要有存款资源，统统招进来。而实际上，要把一个信贷员、柜员或外勤人员培养成—个合格的客户经理，需要一个漫长的过程。这些来自不同岗位的客户经理在工作初期，仍局限于原来的业务思路和业务水平，不能按照客户经理标准的理念和业务规范去开展工作，难以迅速提升和深化为客户服务的水平。有些根本不具备客户经理的客观培养条件，做不了综合性的银企合作业务，为客户的服务工作做不到位。
3．对客户经理的培养教育不得法
客户经理引进来了，客户经理队伍建立起来了，对于客户经理来说，有一个业务能力不断增强、工作经验不断积累、理论水平不断提升、业务知识不断丰富的过程，这就需要银行给予其学习的环境和培训锻炼的机会。但有些行在客户经理的培训、教育方面缺乏计划性、系统性和针对性，新业务品种出台了，业务宣传资料—发就完事了，客户经理对新产品还没有领会和消化，就出去营销。这种教育态度和培养方法往往会造成客户经理业务素质低下。
4．商业银行激励机制不完善
商业银行激励机制的不完善、经营指标设定的不合理及考核目标的短期性，也是造成客户经理素质提升不快的原因。许多商业银行基层行对客户经理的考核，只看重存款业务指标，而对于其为客户的综合服务质量、新业务新产品的运用、合作洽谈的深度和广度却兼顾较少；上级行对基层行的考核，也只顾业务指标，而对于该行客户经理队伍的素质高低考核力度不够；在考核期限上，也只是一年度为标准。
