现代版的“请君入瓮”：变革管理，文化先行

从武松集团的成长生命周期分析，集团正处于成长后期，用伊查克。艾迪思（Ichak Adizes）的企业生命周期理论分析，应该是青春期。其显著特点是企业成长迅速，在这一阶段，企业必须脱离“人治”的特征，逐步实现授权管理、制度化和规范化管理，才有可能顺利进入下一个阶段即盛年期。
每个人都想改变世界，但每个人都没有想着去改变自己。——列夫。托尔斯泰
企业变革是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬。但可以肯定的是，没有一个企业的策略或者计划能够在没有适当的组织文化的辅助下能够成功。因为文化决定了人们的习惯，而任何试图改变组织现有运营方式的转型都打破了组织惯常的业务模式，并要求个人改变他们长期形成的习惯。不幸的是，“每个人都想改变世界，但每个人都没有想着去改变自己”。变革任重而道远，处理不当就会遇到障碍甚至是组织成员强烈的抵制。很多企业由于变革带来的阵痛过多而无法承受。于是有人惊呼“变，找死；不变，等死。”
对杨志来说，正是由于忽略了这种文化的影响力而使自己成为变革的牺牲品。
　古老的社会学将人与人之间产生联系的方式分为两种，即社交性与团结性。社交性是指组织内成员友善交往的程度，团结性指组织内成员之间协作创利的程度。前者重在“做人”，后者重在“谋事”。这两种行为在不同的组织/公司内，表现的强弱不同，由此就反映出不同类型的组织特征，构成不同类型的企业文化。
对于武松集团而言，“武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人”。表现出明显的社交性处事原则。这种原则导致的不良结果就是人们会容忍低绩效，把解决组织效率问题所必须的管理冲突看做是得罪人。
而杨志所提出的“从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力”，就是要求管理者从维护公司绩效出发，不怕得罪人，员工间合作的基础不再是友情，而是共同的工作目标及籍由工作目标的完成所带来的明确的共同利益。这是一种典型的团结性要求。
在一个高度社交性的文化氛围中推行一种要求高度团结性的管理方式，这是杨志所面临的根本问题。社交性与团结性本身并不矛盾，不是非此即彼，问题在于杨志不但没有很好地利用社交性的文化优势为变革服务，反而站到了文化的对立面。
首先，没有统一战线。任何一种管理变革，必须在变革前对变革的必要性进行解释说明，树立变革目标，阐述变革的重要性、迫切性及变革对于公司及员工群体的益处，最大限度地引导员工产生情感上的共鸣，“团结一切可以团结的力量”来促进变革成功。而杨志显然是在孤军做战，不但普通员工不支持，高层管理团队也不认同，甚至连董事长武松对于变革也采取在暗中推波助澜式的支持而不是旗帜鲜明地倡导。这样改革变成了“空降兵与地面军团的博弈”，失道寡助，空降兵杨志将难以取胜。
其次，沟通不充分。沟通是变革管理的关键。有效的沟通不但能够使员工明确变革的目标，同时也提高他们参加变革的主动性。尤其是在社交性较强的公司，持续的沟通更为重要。对于骨干人员需要通过一对一的朋友式讨论，让他们知道变革势在必行。要分辨那些抱怨、反对的声音，因为这些也有可能来自真正关心公司的人。赢得他们对组织转型的支持非常重要，一旦他们“拍手称快”，就会“奔走相告”，变成变革最有激情的践行者。而杨志在沟通过程中采取了打击甚至谩骂的沟通方式，显然适得其反。不但没有达到正向的沟通作用，反而徒生事端，在落人口实的同时将自己置于风口浪尖。一旦有点风吹草动，企业老板必然会壮士断腕。
第三，没有重视团队培养。企业进行管理变革的目的，本质上是要提高员工绩效，提升员工素质，这就需要在给部属诚实公正评估的前提下，大量投资开发部属潜能。正如韦尔奇所说，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。而显然杨志所实施的管理变革忽略了非常重要的人才培养的环节。不但不能从本质上解决企业绩效问题，还容易使员工产生企业仅仅把员工当成工具的想法。尤其是在社交性特征明显的公司，由此而产生的对企业的抵触情绪将更为明显。
　　总之，变革管理一直被视为是最为重要的3个营运业务流程之一。比起其他的组织，但凡能轻松、快速而有效地适应变革的组织总是具有明显的竞争优势。而在变革的过程中那些更为注重企业文化因素的企业，变革的效果更好。正如艾瑞克。斯哥特所说，“三分之一组织在变革，少有成功。四分之三变革靠领导，而非管理。”。