吉宁博士观点
随着经济的快速发展，企业也水涨船高，然而随之为来的激烈竞争给企业经营管理带来了许多新的课题，总经理的继任问题就是其中之一。
现代企业理论认为，由于所有权与控制权的分离，现代企业面临着两大问题：一是激励问题；二是经营者选择问题。而许多学者认为，中国改革在第一个问题上是比较成功的，而在第二个问题上却远未解决。笔者认为经营者选择问题说到底就是如何解决总经理继任问题。近年来，我国不少企业不约而同地进行企业大换血。高层经理的更换，有时让人始料不及，如东方通信董事长的离奇退职。因此有必要对企业有重要影响的总经理继任机制进行探讨。
一、总经理继任的作用
总经理继任是指企业中的权力中心——总经理或首席执行官的更替。其作用离不开CEO或总经理本身的特征。总经理或首席执行官是对企业的组织或战略负有重大责任的人，他们的管理能力和企业家才能作为企业重要的战略资源，在很大程度上决定着企业的成长和绩效。CEO对一个企业的组织和战略计划、绩效以及环境变化反应负最终责任的人，是权力中心，最具影响的人物，有时CEO的成败甚至会被看作是公司的成败。总经理继任的作用表现在：当企业绩效不好时，如企业出现滑波或停滞发展时，替代不胜任的CEO，使企业转危为安；二是对现任的CEO构成威胁，若经营不好，就会被解雇，加上经理人的声誉机制和人力资本价值，使得在任CEO努力工作；三是对下面的经理人能起到激励作用，如想继任CEO，你就得拿本领来。
此外，企业要做大、做强、做长，过去的领导者总要淡出企业，就不可避免地会发生总经理继任，而且，在企业危难时刻更换总经理可能会挽救一个企业，使企业转危为安。例如，艾柯只在危难中解救克莱斯勒，郭士纳重整IBM，斯隆挽救通用，这些都是美国企业总经理继任成功的例子。在我国企业总经理继任成功的例子，有联想集团。不成功的例子有我国的长虹集团。总而言之，总经理在什么情况下被继任，继任如何进行以及继任者的特征会影响企业经营的各个层面。首先，对企业内部来说，总经理继任会对组织绩效产生影响。组织领导的变化会导致组织目标和经营的变革。继任者的选择必定会导致组织的权力平衡；其次，从外部来讲，总经理的继任会影响包括顾客、供应商、外部权力机构之间的关系链。因此，总经理继任深刻地影响着企业的内外部环境，并直接影响企业的绩效。
二、影响总经理继任的因素
总经理继任可以分为：总经理的退休，这是继任前可以预测的行为，总经理自愿离职和强制更换（非自愿离职）。影响总经理继任（非自愿继任）的因素有以下几个方面。
1．绩效的影响。
绩效与总经理被继任存在着相反关系，一般在正常情况下，绩效越好，总经理被继任的可能性不大。企业绩效的好坏直接决定着经营者的任期。有关实证研究表明，公司绩效对于经理人任期和年龄都有影响。若用资产回报率衡量企业绩效，则资产回报率与总经理任期的相关系数是0.098，而与经营者的岁数的相关系数是0.280。简言之，利润越大，经理人任期一般较长且易被继任时年龄也较大。
2．所有权结构。
公司控制权的争夺，经理人持股比例等等都会影响总经理继任。一般来说，所有权结构与公司控制权结构是一致的。理论界一般把公司控制权结构分为三种：一是经理人控制型；二是委托人控制型；三是混合控制型。控制权结构之所以能影响总经理继任机制的原理在于谁掌握了控制权。谁的权力就越大，权力的大少不可避免地会影响继任程序。权力与继任之间的关系为权力越大，被继任的可能性越小。
企业继任本质上是控制权的转移。国外许多学者对控制权市场与经营者继任问题关系进行了研究，结果表明公司控制权结构与总经理者继任有显著的相关性，尤其是经营者是委托股东时，经营者任期比其它类型的控制权结构的任期要长，几乎不会发生继任（McEachern(1977)，Salancik和Preffer(1980)，Michael、Patrick、Allen（2001））。
与公司控制权相对应，一些研究发现，经理人持股比例高时，即使公司业绩不佳，他们也很少会被更换。因此，考虑合理的管理人员持股比例时，必须在经理人防御与股东和经理人利益协调统一之间权衡利弊。因为经理人持股比例不仅会影响公司控制权机制的作用发挥，进而影响管理层更换，最终还会影响到公司的价值。
3．董事会的规模与构成。
董事会作为公司治理结构的一部分，主要任务之一就是监督管理人员，最具代表性的例子就是董事会在业绩日渐恶化时会解雇公司的CEO。Helmich(1980)认为，CEO任命期间董事会规模的变动决定了CEO的任期长短。在董事会的构成上，普遍认为外部董事比内部董事在监督经理人方面发挥着更大作用。Weisabach(1988)研究了内部董事和外部董事对CEO的监督与CEO辞职间的联系，通过对1974~1983年间286例CEO辞职情况比较发现，与内部董事主导型企业（93家）相比，外部董事主导型企业（128家）更倾向于根据盈利或股东收益率等业绩衡量指标决定CEO的撤换。
三、我国企业尤其民营企业家继任机制存在的问题
1．企业总经理继任机制决策程序的扭曲。
从以上分析表明，企业绩效对总经理继任存在绝对的正相关，绩效好，在任的期限越长，被继任的可能性小。而在我国，由于企业掌握了经营者的人事任免权，若经营者绩效好，经营者都会被提升，根据王捃的实证分析，72.7%的业绩优秀的企业更换了经理。业绩正常的企业相对于业绩优异或业绩较差的企业任职期限长。这就不可避免地造成经营者的从众行为，“不求有功，但求无过”，加上在位可以谋取很大的控制权收益，故采取明哲保身的处事态度，从而直接影响到企业的绩效；其次，经理任期普通较短，5年内没有更换经理的企业只占总量的30.6%。而在优异企业中，晋升是排在经理离开理由的第一位。经营者的更换频率过高，是造成企业业绩不高的一个原因，青春宝董事长冯根生就说过，青春宝之所以有今天的成就，与他长期在任分不开，而胡庆余堂之所以效益不好，却是因为董事长换了好几届，其言下之意说明经理更换对企业绩效的重要程度。我国总经理的行政晋升制度使经理继任发生了扭曲。
2．“内部人控制”问题严重阻碍经理的继任。
在现代企业中，经营者的激励和选择问题是靠公司治理结构来解决。其中，在寻找和培养合适的总经理候选人，做好总经理的继任工作方面，起关键作用的是董事会，这也是董事会最具决策性意义的监控职能和首要工作。而我国的大多数企业中，公司治理结构远未完善，董事会的作用受到很大限制。形成了“强经理人，弱所有者”的内部人控制现象。
由于所有者的缺位导致企业中总经理（或CEO）的权力高度集中，而本应属于所有者的选择继任者的权力在事实上常常落入他们手中，一方面，他们会努力避免总经理以维护自己的利益；另一方面，在不得不继任时，他们所选的人往往不一定是企业最需要的人，而是让他们可以继续获利的人。
3．总经理任免的错位。
在谁任免总经理问题上，我国企业的董事会常常不能有效履行这一责任。我国民营企业家虽然形式上有董事会，但董事会与总经理兼任一人，再者从任免程序上，一般由组织部门考察，那么组织部门能选择一个合格的经营领导者吗？中国国企改革出现中的问题就是例子，行政人事任免一方面造成权钱交易；另一方面增加了经营者候选人的权力斗争。权钱交易是民营企业家改革中绕不开的一个圈，造成了民营企业家经营者选择上出现了许多问题，权力斗争及权钱交易的一个后果就是把不胜任的人选上了经营者岗位。按照权力理论，一个CEO除了要有权力外，更应该要有权威性，而靠权力斗争选上的经营者会叫人看不起，也就没有权威性，加上有的人不服，开展工作起来就比较难了。因此，不可避免地造成了国企效率低下。
4．缺乏总经理继任规划。
西方非常重视总经理规划，并将此作为治理结构的一部分。就拿美国通用电气公司来说，刚刚选择好CEO以后就着手研究此CEO的接班人，董事会每年都要对管理人员进行详细的审查，从中发现潜在的CEO人选，并设计相应的考察计划。对接班人的考察要用好几年。例如：2001年杰克·伟尔奇离任，在1994年就开始考察接班人问题，历时七载。而我国青岛啤酒的总经理彭作义遇到突发事件身亡以后，青岛啤酒才开始寻找他的接班人。今年东方通信董事长退职一事，青春宝集团董事长冯老在谈到继任问题时，却是无可奈何，只是说，要是民营企业的话，早就确定了人选了，并栽培了好多年了，他还说，为什么万向节集团那么成功，就是早早地确定了继任者。
三、结论与建议
1．建立明晰的产权制度。
总经理继任决策是一项管理制度，而管理制度向来都建立在产权制度的基础上。如产权总是不清晰，许多方面的关系也理不清、顺不开。由于产权问题才造成所有者缺位，所有者代表不以所有者的利益最大化而以自身利益或小集团利益为导向，这将导致许多企业中的总经理继任更像一项政治活动，是在进行权力斗争。
2．建立完善的公司治理结构。
董事会不能被内部人控制起“橡皮图章”的作用，在总经理不称职时不能及时将其撤换下来，或者选拨不出合适的继任者。因此，现代企业公司治理结构的完善，董事会的规范运作，对于确保合适的继任者被选入高层管理层，具有十分重要的作用。因此，要适当提升外部董事的比例。国外，外部董事在董事会中通常占70%~80%的比例，他们能有效地改善决策的质量。
3．建立完善的总经理继任规划。
总经理继任规划也可以作为企业人力资源中职工职业生涯规划的一部分事件来做，随着知识经济的发展，人力资本越来越起着重要的作用，物质激励不再是员工唯一追求的形式，有更多地偏好于事业激励、企业的发展机会等。
：
