吉宁博士观点
下午一点，北京一家银行大厅内依然人头攒动，等待的人群一时有些失控，幸好一位年轻的客户经理身着行服，举止得体，与排队的客户聊天舒缓了大家的怨气。柜台窗口那边，一个客户已经为业务坐了半小时，在一个全民买基金的年代，很多中老年客户对基金产品的了解基本是一片空白；柜台小姐需要付出大量的耐心和时间才能让客户选到自己满意的理财产品。这是每天都会在银行发生的故事。随着银行业务的丰富和竞争的加剧，银行客户经理这一职业应运而生。作为银行的终端“触角”，同时又是客户了解银行最主要的途径，位于一线的他们几乎就是人们对于一个银行认识的缩影。
银行客户经理的角色定义
从最宽泛的角度讲，凡是在一线接触客户的银行员工，都可以称为银行客户经理——这不仅限于每天西装革履穿梭于公司客户之间的业务人员，甚至包括各种业务窗口的柜台人员，更包括拥有大量客户资源的支行、分行的行长、副行长们。从面对客户这一业务特性而言，他们都可以归于银行的客户经理。
以这样的角度来定义，目前银行客户经理是银行中数量最广泛的职业角色。按照目前的情况推算，中国银行客户经理的数量非常庞大，数以十万计。
目前银行客户经理的主要业务是吸收存款以及销售基金、信托和保险等代理产品。客户经理们忙于具体业务的同时，也不断加深着对自己的职业生涯前景以及各种金融产品的理解和把握，想方设法地让自己、银行和客户共同发展。
随着银行改革压力的加大、创新产品接连推出和客户需求的不断提升，银行客户经理的专业性需要不断加强，职业角色需要重新定位。银行客户经理的目标将不仅仅是以销售为目的，而应该变成真正意义上的金融理财服务，才能达到预期的要求，提升银行的竞争能力。台湾“金融研训院”顾问赵乐峰先生强调：了解你的客户永远是第一位的。
如果银行客户经理转化为客户的金融顾问，在营销中无疑将获得主动地位，而从客户角度来看，得到的是自己需要的产品（组合）而不仅仅是别人推销的东西，也会更加满意。
德意志银行私人投资管理董事毛锋女士认为，客户经理应该非常了解客户的利益所在，他知道要为客人保密、要为客人的安全着想，而这些细节的服务，则能够保证最后良好的业绩，让银行客户经理和客户之间保持较强的信任关系。
事实是，无论从培训选拔、服务流程再到考核绩效，中国的银行客户经理及其管理都远不能达到令人满意的程度，特别是在外资银行大举进入中国和中资银行客户经理人才严重流失的今天，尤其令人深省。
外资银行重在培训
2005年，花旗银行就在中国开始聘用大量员工并进行培训，以充实自己的金融服务队伍，现在这支队伍组成了花旗在中国的金融团队的主力。汇丰在中国启动“银行家培训计划”已达16年，这一计划每年从应届毕业生中录取优秀人才，今年录用的人数比1991年计划刚启动时，整整增加了50倍。
所有那些有先见之明，提早动手，通过自身培训建立人才储备队伍的外资银行如今都得到了回报，它们面对的人才压力要轻得多。而中资银行则普遍面临客户经理职位缺口和后备人才储存不足的局面。
对应届毕业生进行培训是最主流的方式。2007年中国普通高校应届毕业生有495万，这些毕业生通常具有比较好的英文能力、更加西方的视野和适应能力，也许还值得庆幸的是，他们都还没有机会被中国传统的银行操作模式同化。对于外资行来说，他们是完美的、可塑性强的白纸。
但是将这些白纸描出图画还需要很长一段时间，在初期的强化培训后，他们还需要在实践中逐步掌握银行业务所需的技巧和知识。
这些培训往往和工作实践同时进行，因为外资银行已经等不到所有新员工培训完毕，然后再回到岗位上。在一家外资银行超过100个座位的大办公室中，主管说：“这里有很多空位，这些都是新来的员工，他们现在正在旁边会议室培训，培训完了以后就回来继续上班。”
边学边干的风险当然存在，为了保证没有完成相关培训、不具备完整业务知识和技能的新员工的莽撞过失给银行带来影响，银行规定没有完成严格的相关培训并通过考试的员工，不得在和客户的交流过程中介绍自己未通过考试的产品，如果必要，他可以把电话交给旁边的老员工。
这甚至细致到给客户发一封E-MAIL，新员工都需要先写好，交给主管审核认同后才能发出。虽然降低了效率，但确实避免了多数错漏。
中资银行调整客户经理
“我们在所有网点增设、补足了大堂经理，对私业务的客户经理按资产和负债分别设立理财客户经理、个贷客户经理，保证所有的VIP客户都有固定联系人，能享受到‘一对一’的面对面服务。”光大银行北京分行的相关人士告诉记者。
一位银行业内专家也表示，国内银行业原来在对私业务上大多没有什么客户经理，产品营销一般都是在所有网点撒宣传资料。但现在，客户经理成为一线工作人员中最重要的职位之一。
增设客户经理只是表示有专门人员向私人客户提供服务，但客户能否享受到令人满意的服务则取决于客户经理是否具有高水准的专业素质。
据了解，中资银行普遍加大了对客户经理的培训力度，有的银行还在分行层面设立定期培训制度，帮助客户经理不断更新知识，提升技能；有的银行为客户经理提供职业生涯规划，组织他们参加各种级别的专业培训，鼓励客户经理去考国内和国际上的相关资格认证。
然而，面对全新的岗位、全新的要求，转变不是那么容易的，银行从业人员必须要改变自己已经完全熟悉了的操作流程，改变已经在脑海中根深蒂固的条条框框，不能适应的则要被淘汰。
一般来说年龄较大的工作人员相对更难转变，像原来公司业务的一些客户经理，多年来一直习惯于“客户服务我”，先看哪些客户让银行满意了，然后才对这些客户好。现在要完全颠倒过来，要求他们首先必须让客户满意，“以客户为中心”很多人转变不过来。
与此同时，各中资银行还必须从更新硬件设施等方面帮助和促使工作人员转变。例如光大银行近期专门为客户经理配置了客户资源管理系统，建行类似的系统也将在一两个月内上线，这就大大方便了客户经理管理和维护客户关系。
中资银行从业人员在经验、技能、素质等各个方面与外资银行相比确实还有一定的差距，这一点必须看到，但我们同时要注意的是，这不仅仅是银行客户经理个人服务素质提升就必然能改变的，这还涉及银行的组织结构配置及人员的考核绩效管理。转变是一个过程，腾飞还需要时间和跑道。
