吉宁博士观点
现在国家有规定，只有建造师才可以担任建筑项目经理，也就是说建造师=项目经理建造师主要从事项目管理，适用于施工单位结构师主要从事结构设计，主要在设计单位建筑师主要从事外形设计，主要在设计单位的建筑项目经理是一个管理岗位，没有国家注册的考试。一级建造师是国家注册执业资格考试，通过这个考试，表示你可以担任工程的项目经理或其他相关岗位，具体能否担任，是不是担任，由企业决定。下面就建造师制度下的中小企业建筑项目经理对我建设的机遇与挑战进行了分析。
一、建造师制度下中小企业建筑项目经理队伍建设的机遇
建造师制度是我国施工项目管理体制上一项重要的改革举措和制度创新，必将对我国建筑施工企业的发展带来重大而深远的影响。
1、有利于提升建筑项目经理人员的整体素质。
在目前建筑施工企业现有的具有建筑项目经理资格的人员中，既有正规院校的毕业生，又有低学历或无学历的人员，这些人的素质和管理水平参差不齐，其专业理论水平和文化程度总体偏低。今后，建筑施工企业聘任经考试并取得执业资格的建造师担任施工项目经理，有利于提升企业项目经理人员的整体素质，有助于促进企业项目管理水平的提升，有利于保证企业工程质量安全。
2、有利于建筑施工企业开拓国际建筑市场。
目前，虽然我国建筑业从业人数约占全世界建筑业从业人数的25%，但由于缺乏高素质的施工管理人员，大部分建筑施工企业在国际建筑市场上的份额很少，对外工程承包额仅占国际建筑市场的1。3%。因此，实施建造师制度，有利于建筑施工企业培养高素质的施工管理人才，与国际接轨，开拓国际建筑市场。
3、有利于建筑施工企业项目管理人才的合理流动。
实行建造师制度后，建造师作为高素质、复合型人才，其综合实力得到国家、社会、行业和业主的认可。具有建造师执业资格的人员既可以选择在这个建筑施工企业执业，也可以选择在另外一个建筑施工企业执业；而建筑施工企业选择建筑项目经理的范围也大大拓宽，既可以选择本企业内具有建造师执业资格的人员，也可以聘用企业外其他具有建造师执业资格的人员。这在一定程度上推动了建筑施工企业项目管理人才的合理流动。项目经理可以动态有序的合理流动，建立市场的优化配置机制，避免了其由于行政手段而被捆绑在某一个企业里，使他们真正成为企业的职业经理人，加速了建筑项目经理队伍的职业化和市场化进程，同时，职业化也促进工程管理的专业化和社会化。
二、建造师制度下中小企业建筑项目经理队伍建设的挑战
1、建造师制度下，虽然给中小企业建筑项目经理的队伍建设带来了很多机遇，但同时也带来了一些挑战，这将决定在项目经理转型期中小企业建筑企业的生死存亡，应引起足够重视。
2、建造师制度下，一定程度上提升了建筑项目经理岗位的准入“门槛”。制度规定，从2008年3月1日起，凡是从事大型工程项目经理岗位的人员，都必须取得注册建造师执业资格，业主对担任项目经理的人员的资格也将更多地倾向于建造师，尽管有几年的过渡期，但也许过不了多久，建造师将全面取代原项目经理资质。中小企业建筑企业自身建造师资源有限，不利于企业承揽项目。
3、建造师制度下，中小企业建筑企业面临项目经理短缺风险。我国现有项目经理约40万人，其中一级项目经理约10万人，2008年过渡期结束后这40万项目经理要想继续上岗从业必须通过建造师执业资格考试并进行注册，而建造师执业资格考试通过率较低，只有20%左右，现在获得建造师执业资格的仅有2万人左右，这就造成了很大的人力资源缺口。建筑企业，特别是中小企业建筑企业将面临严重的项目经理短缺风险，直接影响到企业的工程投标和资质评审。
4、建造师制度下，中小企业建筑企业面临项目经理流失风险。建造师作为稀缺资源，建筑企业必将千方百计地招揽建造师，致使其身价大增。由于建造师制度下，项目经理可以自由流动，为了追求自身利益最大化，建筑企业，特别是中小企业建筑企业，将面临建筑项目经理流失的风险。
①培训费用投入不足。我国建筑业目前还处于不成熟的发展阶段，受市场环境的影响，企业经理人和员工对人才资源的开发还缺乏积极性和主动性。由于人才资源开发的投资和收益关系缺乏量化方法，许多企业在人力/人才资源开发上采取短期行为，认为“远水解不了近渴”，甚至把投资看成是企业的负担，对项目经理的培养也是一样。
②培训体系缺乏系统性。建造师执业资格考试的突出特点是涉及的科目多、涉及的知识点多，建筑项目经理们由于长期忙于项目施工，又由于大多数项目经理素质不高，通过考试困难很大。中小企业建筑企业由于资源有限，人力资源管理的理念不深，对项目经理的培训主要是临时组织，平时以自学为主，缺乏一套系统的从培训经费来源到选拔培训对象、培训效果测评以及任用考核的培训制度，致使目前企业中的项目经理己经取得建造师执业资格的人数很少，中小企业建筑企业面临项目经理短缺风险。
5、建筑项目经理的激励与约束手段缺乏长期有效性。目前，中小企业建筑项目经理的薪酬主要构成是底薪加项目提成，其中项目提成按项目提取，这就造成了项目经理的短期行为，可能形成“大老板带小老板”这种不科学的管理模式，项目一完成，项目经理拿到了自己应得的利益，就很可能会离开企业。另一方面，在没有项目时，这些企业有可能也不愿养这些项目经理，因为一个建筑项目经理每月的基本工资能够发2一3个普通员工的工资了，这两方面因素造成了项目经理的流动。对项目经理的监督约束手段主要是采取风险抵押制度，公司培养的取得建造师执业资格的项目经理要与公司签订合同，必须为其工作满几年等条款，在实际生活中发现，这些措施并没有约束住项目经理的一些不正当行为，如运用吃回扣的方法保障自己利益、采取降低工程质量等方法增加个人所得等。上述内容体现了目前中小企业对于建筑项目经理的激励与约束手段缺乏长期和有效性。
与其他重复性运行或操作的工作不同，建筑项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，建筑项目经理要充分把握机遇，勇敢面对挑战，建筑项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。
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