吉宁博士观点
职业项目经理对项目的成功与否负有根本的责任。在项目经理必须拥有的众多能力中，最重要的就是领导力和对其他人的影响力。
职业项目经理是项目“最主要的执行官”，必须协调众多资源去成功地完成项目。管理是通过其他人来执行项目，领导包括安排和激励员工去完成任务，这一点很少有争议。
一、职业项目经理的能力
近些年，有很多对能力很强的人的性格和技能的研究。以下是专业上对项目管理能力要求的部分性格特征。
·敏锐的商业头脑。项目都是发生在某个组织和文化背景下，职业项目经理必须深入了解关于项目目的和他们组织的政纲。
·建立顾客关系和利益相关者期望。正如我们在这本书中强调的，顾客和利益相关者对于项目成功有很多不同的想法。有能力的项目经理具有充足的知识和技能来和其他人打交道和完善与他们的协议。
·具有项目管理的权威知识。现在有很多现成的程序来证实职业项目经理的知识。最好的证明是项目管理协会的PMP证书，但是也有其他的。很多公司正在筹划将PMP证书作为进入公司的资质条件之一。
·项目管理工具的运用。很多的工具和协同软件现在都非常有用。能力强的项目经理经常娴熟地使用其中一种或多种。
·领导力。领导力涉及很多因素，包括激情、神会、激励、想象力和勇气。用这些能力去影响其他人——正式的组织权威的独立性——就像本章描述得较为详细的影响作用。
二、项目管理职业路线
既然我们已经讲了一些职业项目经理的能力的问题，我们把讨论扩展到项目经理的正式的职业路线中来。在过去的10年中，很多领导组织发现职业路线是确保项目很好实现的最好的方式之一。
作为背景，必须先提到很多公司有两个职业轨迹——技术的和管理的，技术的和管理的知识是与众不同的，但都具有相同的价值观。如果一个杰出的技术人员没有兴趣或没有天分在管理的岗位上，那么授予他管理的职位是完全没有意义的。如果组织觉察到他们通过给予职业选择和路径去遵循，以便更好地适合他们与生俱来的技能和兴趣，则可以很好地保留他们的天分。
这里有我们从很多组织的职业阶梯中总结的关于项目经理的职业路线。这个总结提供了很多评价基础，那些都涉及先进的关于项目和项目经理角色的个人责任的背景。请记住：从技术的和策略的特性发展到有谋略的和综合的特性有稳定的步骤。
●个人项目捐助者和任务领导者。这种个体有技术知识，并且可以定义和完成工作包，还能调整其他个人捐资者的努力。
●项目经理(子系统水平)。这种个体有着所有九种项目管理知识领域(我们在第1章所述的)的知识。它可以管理一个稍微复杂的项目的所有部分，包括与顾客的接口、与供应商接口和团队建设。
●项目经理(系统水平)。这种个体能比较负责地执行项目的所有事情。这样的人具有敏锐的商业头脑。
●项目群的经理。这种个体可以管理整个项目组合，给子项目的项目经理提供指导。这种个体具有项目管理和项目组合管理的知识和能力。
让我们更深入地探讨个体执行者和项目经理的区别。通常，组织指派个人为“项目经理”，因为这个人是个出色的程序员、电路设计者或者木匠，而不是因为他曾经参加过培训或显示出作为项目经理人的能力。但是技术专家并不具备足够的能力去管理项目和支持团队。事实上，一个人的技术的或专业的技能虽然经常能解决问题，但不具有和其他人相互影响的能力。对于很多参加过培训将要成为项目经理的技术人员来说很难去完善他们的技能。自然零售系统试图以重复性的和可预知的方式工作，而人类却不是这样。简而言之，项目经理的角色对于“适宜室温”的专家来说可能是很难胜任的。另一方面，确实有数以千计的人把必需的软件技术加到他们的硬件技术上。约翰·D·洛克菲勒在报道中说过：“我在培养自己处理员工问题的能力上的花费要比天底下的其他能力要多得多。”
图15-1显示了高级主管和个体工作者在工作的不同方面花费的时间和所用的技能。项目经理人通常和职能经理一样，都占有在这两个很不同区域的中间地带。
项目经理必须拥有强大的以人为本的领导能力和超级的交际能力。他们必须头脑灵活、具有创造性和想象力、可以恰当地处理很多不可预料的问题。他们必须做事果断，而且在很多不确定性和很多重要的人际冲突事情上保持有充分的自信。最后，因为项目是一次性的，他们还必须忍受项目即将结束和寻找下一次的分配带来的不活。
最后，我们意识到很多组织的政策——就是要想往主管阶梯晋升——必须要证明自己在职业项目经理角色上扮演得出色，并且在职业项目经理和很多相似的责任比较上有很多的优点。这两者都必须在复杂的环境和完成任务上做出决定——通过其他人且仅能运用有限的资源。
与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。
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