吉宁博士观点
物流的项目管理要求物流项目经理具备多方面的知识和能力，熟悉项目管理理念和流程，理解项目的精髓，能够发扬项目管理的优势（横向式的扁平化管理能够充分发扬每一个项目成员的能力，调动每一个项目成员积极性，并能够充分体现项目管理团队的团结协作）。
物流项目经理应具备以下相关知识和能力：
一、项目管理专业理论知识，并有一至两个成功的项目管理案例和经验；
二、物流管理专业理论知识（能够完成物流解决方案的制作)和物流3年以上从业经验，有三个以上物流项目成功案例和经验；
三、物流运作经验和现场管理经验，物流项目经理必须有物流实际运作经验和能力，能够调动各方面的资源，熟悉物流各个环节和流程；
四、熟悉物流信息系统的流程及操作方法，能够对物流流程做到优化整合；
五、有一定的组织管理能力和人格魅力；
六、有较强的沟通能力和相对市场营销能力，有商业敏感度；
七、有较强的敬业精神和职业道德。
当然，还有很多，全部写出来的话就是一个合格的职业经理人应该具备的素质了。
笔者在物流界做项目管理多年，从部分企业和部分物流项目中总结分析了一些在物流项目管理中思想观念上容易陷入的误区，希望能够抛砖引玉，引发物流界广大同行更多的思索和讨论。
误区1：别的企业能做物流项目管理，我也能做。
分析：这是相当错误的一种思想。能否实施项目管理制完全取决于企业的性质和企业的组织管理架构，甚至是企业文化和管理理念。就目前国内民营物流企业而言时机还不成熟，尽管有相当多的老板想尝试，但大多以失败而告终，结果严重怀疑物流项目经理的能力甚至职业道德问题。老板要有这种先进的管理理念，并有一定的决心才行。企业不上一定的规模、不走出家族式模式或者不能对目前物流市场有充分的认识，都是很难做到物流项目管理制。目前有部分大型物流企业在项目管理方面的应用是相当成功的，是其它物流企业学习的榜样。
误区2：营销人员就是项目经理，就可以做项目经理。
分析：营销人员是不是项目经理，能不能完全胜任项目经理这个角色，可以对照上述物流项目经理所具备的能力就明白了。实际上大部分物流企业的做法是，某个营销人员在找到某个物流项目的同时就成了该项目的项目经理。当然，他能够具备这种能力就好了。其实项目经理是由公司高层领导集体研究决定的，是有一定授权的，其权力仅次于总经理或者直属董事会领导，对人才、资金等资源有调配的权力。
误区3：物流项目就是项目经理的事情，或者是市场营销部经理的事情，与大家无关，与其它部门无关。
分析：这样做本身就在企业内部”人为”地制造了不和谐的因素，更不利于沟通交流，项目管理是一个跨部门、跨职能的团队，其项目成员是由分布在各部门各岗位的英才所组成。物流项目管理是大家的事情，是整个公司的事情，不是哪个人的事情。
误区4：物流项目需求分析阶段的简化或者直接省去。
分析：项目需求分析是项目流程第一步重要的环节，是不能简化和省去的。有些物流公司在获取一个物流项目的同时就匆忙地报价，而不去做科学详尽的全面分析，最终造成对物流项目判断失误。物流项目报价越早，死亡得就越早，招标性的物流项目也不能太急于报价，也要给物流公司充分的时间去做报价体系的整合。以价格为唯一目的招标项目，不做也罢。
误区5：不对物流项目进行立项，觉得没有必要。
分析：这充分说明在其企业内部并没有实行项目管理制，而只是一个口号而已。觉得项目就是营销部的事情，不需要其它部门知道，也不需要他们帮助，这是项目在一开始就夭折的最大的原因。立项是项目一个关键的环节，要让公司上下重视起来，使公司上下有种荣誉感和斗志，并理解公司发展的愿景。
有些公司领导的做法是怕走漏风声和项目相关信息，生怕让竞争对手知道，这更是错误而低级的想法。物流项目信息已经是物流界最公开的信息了，且不说网上一搜就是一大堆，客户本身就想让物流界好的物流供应商知道这个物流信息，同行业的客户也早就不是什么秘密了，何况物流企业本身还在宣传自己服务的客户呢。
误区6：认为不需要对物流项目的物流需求做调研。
分析：或者担心客户不配合，会说那是企业的商业机密。其实你只要成为他的物流供应商，你本身已经是他们供应链管理的一部分了，已经渗透到他们企业内部，了解了他们相当多的企业机密了。如果生产制造企业这样解释，那么只是它回绝物流公司的理由和方式。不做物流需求调研的物流项目是注定要失败的，也不能出据科学合理的物流解决方案，更不能报合理的价格，也就根本不能进入合作状态。
误区7：认为写好物流解决方案就可以做好物流项目。
分析：解决方案是很重要，但前期的物流项目需求分析，物流项目立项报告，物流项目实地调研和数据收集这三个环节同样重要，只有上述三个环节做好了物流解决方案才能贴近客户，才能适合客户，以后的物流项目实施方案和报价才能进行得很顺利。
误区8：认为物流解决方案和实施方案是物流专家的事情。
分析：这种想法的结果就是方案出台后不适用客户。方案做得很漂亮，但客户不接受。有的认为是物流项目经理的事情，最终项目经理花了大量的时间在写方案上，把项目整体的管理和策划耽误了。这就把物流项目管理的精髓给忘记了，项目管理之所以先进就是它能充分体现团队协作精神，能够发挥每一个人的能力，能够调动每一个人积极性，没有哪一种管理模式能够像项目管理这样先进了。
误区9：项目合同签下来就没有事了。
分析：这只是物流项目成功的第一步。物流是服务行业，物流项目的合同签署少则一年，多则几年，这是一个连续的服务过程，后期对项目的管理和控制就显得更为重要了。大部分物流项目失败的一个重要原因就是在项目前期所有的环节都做得很好，但项目一旦成功就让项目经理靠边，项目经理也真的成为营销员了。这是非常错误的想法和做法，但部分企业的老板并没有意识到这种做法的严重性，是阻碍企业发展的绊脚石。
误区10：项目经理流失不心疼，或者为了保住部分项目而加薪。
分析：这仍然是把物流项目经理当作营销员的做法，项目经理的流失最终会影响整个市场营销体系。虽然看似不影响公司的发展，不影响公司的运作，天天照样发货不影响，但有一天没有货发了，再让营销人员去到处找生意就难了。这种现象一旦在物流界形成影响后，就会造成这种后果：好的、有经验的物流项目经理招不进来，招进来的也不是合格的项目经理，或者是没有经验的学生，经过企业辛辛苦苦的培养后又没有留住，最终又纷纷跳槽。
当然，做好一个物流项目只做好以上所介绍的方面是远远不够的，各个物流公司的情况也不尽相同，只有做到与时俱进，顺应物流市场的发展才行。
