吉宁博士观点
“未来，市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是美国企管界大师史考特·派瑞博士上周末在北京演讲时的开场白。这场名为“全球化与变革中的企业文化”的演讲持续了3个多小时，派瑞博士与在座的100多位企业界人士分享他对中国经理人管理能力现状的精辟分析。与世界各地相比较，中国经理人有哪些表现得较好？又有哪些表现得不尽理想？是什么样的风格与价值观影响了他们在管理能力上的表现？同时，派瑞博士也检视了世界所有企业正面临的共同问题，如何提升组织内的管理及领导力，以面对新世纪的挑战。
经理人与领导者公司的左脑与右脑
派瑞博士指出，在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的，领导日渐多于管理。领导者和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者、对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而领导人要的是改变、兴奋，这两种角色可能彼此水火不容。可真实的情况是，你必须两者都有，才能有效地经管一家公司。典型的组合是，董事长和董事长、CEO和COO，分别由领导人和经理人担任。
历史上，有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，结果差点翻船，美国苹果电脑公司早期就是这样；也有公司同时有两个很强的经理人，却没有领导人，福特公司很长时间就是这样的状况。
派瑞博士指出，任何公司和部门一旦规模变大，就要开始自问，公司里是否同时有经理人和领导者，因为他们二者都很重要。
风格中西经理人的差异
通过对全球7万多名经理人的研究，派瑞博士得出结论，东西方经理人主要的不同在风格，而不是在能力上。
派瑞博士进一步分析，如果把管理风格分成麦克奎格(DOUGLUSMCGREGOR)所说的X理论和Y理论，也就是“父母型”和“成人型”两种不同的管理风格，西方工业化国家较多采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。在亚洲，长久以来盛行的是父母型的管理，主观扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的孩子角色。这是亚洲文化的一部分，社会、家庭比个人更重要，公司也比个别员工重要。
在能力方面，按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家，7万余名经理人做过评鉴的经理人相较，指数为75%，显示该项能力的水准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为“计划与安排工作”，指数为67%、“决策与风险衡量”，指数为59%。
但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为“蜻蜓与组织信息”，指数为20%。其他如“清晰思考与分析”，指数为32%、“评估部署与绩效”，指数为41%，与全球经理人比较在后1／3的位置。
就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53%，但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39，表现差强人意。与美国和新加坡比较，会发现他们的经理人在“对事”与“对人”的能力上差距甚小，可以说是平衡发展。
能力超级业务员≠管理经理人
派瑞博士还提醒他的听众注意一个现象：许多企业在选拔人才时，常常会遇到有些员工在专业的表现上非常杰出，可是一旦转为管理职时，表现就无法尽如人意，尤其在现在的经营环境下，多数主管均为专业技术背景出身，不少人被“彼得原理”不幸言中，从光芒万丈的超级业务员或是首席工程师，变成黯淡无光的管理阶层。
事实上，员工的专业能力与管理能力根本就是两回事，但许多企业人力资源部门或是高级主管在找人担任管理职时，往往只有专业能力的实际绩效可供参考。派瑞博士指出，更客观、更科学的管理才能评鉴工具就显得十分必要。在美国公司里，经理人才能评鉴最大的价值是，通过评析，详细描述经理人的优缺点。然后，这些经理人就可以好好坐下来，向上司探讨自己的成长和发展。他们把上司当做自己发展的伙伴。但是在中国，人才评鉴往往被拿来当做评估工具，成为了解经理人优缺点的方式。其实这只是评鉴的基本功能，它的最终目的是帮助经理人制定更科学的职业规划。
