吉宁博士观点
家族企业的接班人，是由家族成员担任还是高级职业经理人担任？在全球市场上，很多百年企业都是交替进行的。比如斯沃琪集团旗下的奢侈品腕表企业宝玑，目前已经传到了第七代家族成员手中，在长达200多年的传承过程中，始终是家族成员与高级职业经理人交替进行。类似这样的例子不胜枚举。
而中国的民营企业目前也到了集中交接班的高潮时期，有数据显示，超过80%的创始人希望儿女接班，但儿女仅18%有意愿接班。家族企业如何传承是一个很棘手的问题，不少企业家不得不考虑高级职业经理人接班的问题。
2012年8月25日，美的集团创始人兼企业创始人何享健宣布卸任，美的集团全权交棒给以45岁的方洪波为首的职业经理人团队打理，何享健继续担任美的集团大股东美的投资控股有限公司企业创始人，并派出儿子何剑锋出任美的集团董事一职。
这一交班案例并非是家族企业传给高级职业经理人的首案，却极具显著性。中国的职业经理人发展时间短，制度尚不健全，创始人如何交权给职业经理人？企业家如何在收放权中让企业发展平衡企稳？
内部培养经理人，扶儿女做“创二代”
2012年8月25日，美的集团创始人兼企业创始人何享健宣布卸任，美的集团全权交棒给以45岁的方洪波为首的高级职业经理人团队打理，何享健继续担任美的集团大股东美的投资控股有限公司企业创始人，并派出儿子何剑锋出任美的集团董事一职。
“这次重大组织架构调整，是我多年来的目标……其核心目标是进一步清晰各层级的定位，提升运营效率，规范治理结构，完善管控模式。调整后，美的正式全面迈入高级职业经理人管理的新时代。”何享健在8月25日的通报会上说。
8月26日，在公布创始人何享健卸任集团企业创始人后，美的电器也突然宣布停牌。何享健将企业直接交棒给高级职业经理人方洪波，而其已具备充分管理能力的儿子何剑峰，仅作为集团董事列席董事会。
“美的壮大了，虽然全部放权了，但是精神压力大……所以现在交棒，以后在美的集团我不要任何职务，不参加任何会议。”何享健在8月25日的内部通报会上说，这次退出美的集团，可以说是对自己负责，对企业负责，也是对职业经理人负责。“如果我还担任集团企业创始人，高级职业经理人的能力不能完全发挥出来，所以我全身心退出来，这样职业经理人可以放开手脚去经营美的。”
美的电器董秘江鹏告诉《中国经营报》记者，以往在美的电器半年度会议、年度会议，以及公司一些重大活动上，都能见到何老板出席，这次交接棒之后，上述场合见不到“何老板”了。
在美的集团企业接班人传承问题上，何享健实行的高级职业经理人制度设计，为今天的高级职业经理人顺利接班打下了坚实的基础。
体外培养
何享健一直在家族里强调，企业发展过程中应避免裙带关系，通过体外培养，何享健将三个子女扶持成为企业家。
在8月25日美的电器停牌当天召开的重大调整内部通报会上，美的集团提出进行战略性调整方案，原美的集团与各产业集团合并为一个集团，二级产业集团将不再存在。在新的高管团队中，方洪波担任美的集团企业创始人，并担任美的电器企业创始人和企业创始人；原日电集团企业创始人黄健担任美的集团企业创始人；原机电集团企业创始人蔡其武担任集团高级副企业创始人；袁利群、黄晓明分别担任集团高级副企业创始人；栗建伟担任美的控股公司企业创始人。
整个集团的高管班子全部为高级职业经理人，甚至在更低的管理层级——产品事业部层级的管理团队里，也没有何氏家族成员。“自2000年后，从未听说何老板有亲戚还在美的担任干部。如果有的话，我们作为高管不可能一点消息也没有。”美的集团高级副企业创始人黄晓明表示。
何享健一直在家族里强调，企业发展过程中应避免裙带关系。在这样的原则主导之下，何享健的独子、出生于1967年的何剑锋，从未进入美的集团工作。何享健还有两个女儿，同样没有进入美的管理层。
美的电器上市之后的1994年4月，何剑锋开始创业，在美的总部北滘镇创办了顺德现代实业公司，主要给美的代工生产小家电。
同样选择另起炉灶自主创业的还有两个女儿何倩常、何倩兴。何倩常实际控制的是自1982年创建的佛山市顺德区百年科技有限公司(简称“百年科技”)，主要生产模具、塑胶制品等，亦属于美的集团的上游产业。
何倩兴则主要从事电子器件行业，其中广东新的科技集团便是她经营的集团企业。该公司控股成都旭光电子股份有限公司(600353.SH)、成都南格尔生物医学股份有限公司、安徽华辰造纸网股份有限公司、广东华工信元通信公司，其主要子公司为佛山市顺德区新的电器实业有限公司，主要生产厨电。
除了经营实业之外，何氏家族“二代”对资本市场兴趣更为浓厚。何剑锋后来将部分实业公司转卖给美的，将盈峰集团的主营业务转向投资。而何倩兴在振华科技[5.551.28%股吧研报]持股1亿多股，金额高达10余亿元。
纵观美的发展史，何享健通过体外培养，早已将三个子女扶持成为成功的企业家。而在美的发展过程中，出于战略的需要，要不断引进人才。1991年，博士马军加盟美的，成为当时的新闻事件，被当地媒体记者作为企业制度创新的案例进行报道。早在1992年，美的开始大批量引进高级职业经理人，并开始大量招聘大学生。同时，在1993年上市之后，何享健劝退了时任仓库管理员的太太梁女士，自1997年劝退23位创始人，美的去家族化基本完成。而在美的内部，形成了家族成员不进美的集团的基本原则。
制度分权
大胆分权，防止出现贪污腐败以及渎职现象，何享健推出《分权手册》，明确规定了高级职业经理人在经营管理中的职权归属。
1996年，美的电器业绩一度大幅下滑，从行业排名第三滑落到排名第七，何享健发现，企业做大之后管理效率往往难以提升，主要原因是高度集权。黄晓明回忆说：“当时公司一万多名员工，所有部门都向老板汇报，何总每天都有处理不尽的文件。”
这时候，何享健想到了分权，大胆提拔从内刊主编成长起来的方洪波，同时提拔一批高级职业经理人，开始“赛马”。
方洪波上任之后，便开始大刀阔斧地任用年轻人，引进大学生人才，此后数年，大量提拔大学生干部。一些创业元老开始对方洪波的做法不满，他们多数身处各部门的关键岗位，经常对年轻干部采取不合作的态度。
在遭遇巨大的改革阻力下，何享健通过各种方法去劝退1968年参与筹资5000元的23位创业元老。腾出管理岗位后的美的，让高级职业经理人的发挥空间更为充裕。
大胆分权出去，如何防止出现贪污腐败以及渎职现象，这又是何享健必须面对的重大挑战。1998年，何享健独创性地推出了《分权手册》，该分权手册明确规定了高级职业经理人在经营管理中的职权归属。
在一份《2009年分权手册》电子版上，关于投资项目立项审批方面的规定是：“计划内1000万元以上需CEO审批，2亿元以上由主席审批。计划外500万元以上需CEO审批，3000万元以上由主席审批。年度计划外生产性项目总额，不得超过年度预算总额的5%。”而从目前来看，美的董事局主席正是何享健。
另外，在项目采购招标与验收、运营管理、人力资源、研发管理、供应链管理等方面，《分权手册》均规定了其分“提案、审核、会审、审议、审批、备案”六大流程，其每项流程的归属责任落实到相应职位的负责人。
要分权，就须有与之相匹配的管理架构，美的创造性地在国内率先推行“事业部制”，按照《分权手册》规定，集团总部只负责财务、预算、投资和高级职业经理人的管理。事业部高度自治，可以自行组建高管团队，自行管理研发、生产、销售等产业链上所有环节，具备独立人事权。
权越大，意味着责任也将越大，事业部如果经营不善，整个管理团队将集体引咎辞职。这项“终极条款”，像一条响尾鞭一样，时刻敦促职业经理想方设法取得业绩上的不断突破。
何享健还通过公司架构设计，给高级职业经理人分配股权。母公司美的集团有限公司安排了近35%的股权让渡给高管，另外，何享健还通过一些子公司集群的内部配股方式，为经理人持股提供空间。
