吉宁博士观点
个人在财务工作中遇到一些问题、可能会比较普便，特别要向大家请教一下解决的方法。
第一，总经理或决策层对财务经理管理意识淡薄。
主要体现在公司业务运作的变化、营销方案的实施远远走在了财务部参与的前面，往往是到了其他部门处理不了的状态下才归结于财务部。比如，我的公司是作销售的，决策层及业务部并不太清楚现实极低的进销差价会使销量越大亏损越多。我的补救方法只能是提交了一个书面的适用税负不同的销售方式下实现利润的对比方案，确实提醒了他们。但是，这并没让决策层及业务部意识到除了这一件事外还有许多事是可以与财务交流后得到更好的效果的。我怎样才能更多的发挥财务在公司发展中的作用呢？
第二，财务经理与财务总监的沟通。
想更多的支持公司业务发展，于是有了将财务分析（与业务部相关的）提交有关业务负责人。同时，人事部也就工资提成办法主动与我沟通。但当我向我的领导汇报想听取他的意见时，却发现我们的想法差距较大。他的意见是除非以上所涉及的人员主动提出，我们不要主动表示我们的意见。我想其中的原因不乏涉及“喧宾夺主”的考虑。但除了上述方式，还有什么其他手段可以让有关人员了解到相关事务的详细情况并且能很舒服的考虑从财务部角度提出的建议？其实，我的目的很单纯——大家协同作战促进公司发展。
第三，财务经理费用的控制程度和手段。
审核经理层以下的人员的报销及差旅费支出不是难题，相反财务经理层及以上人员支出的控制比较难。这一点，即使是在财务总监的层面要作到既照顾到了公司的利益又不得罪人也是较难的。比如，总经理的司机会以各种名目报销餐费，发票背面通常注示着是与总经理共进某某餐，或者高级别人员报销业务招待费并不列明事由和人员，只说一句老板清楚。有什么更好的方法能解决这类事情呢？
第四，财务经理在部门之间工作划分时可能存在的分歧。
财务部的工作是公司全部业务的汇集点，因此有些工作在部门职责的分界上比较模糊，尤其在人事部未清晰公司结构及部门设置的情况下。现在的工作岗位多是一个萝卜三个坑，并非财务经理部其他部门也如此，因此难免会出现推脱的情况。比如，在催收帐款方面、在工资提成的测算和实际考核方面。因为我所在公司的财务部人员并不多，我只能想方设法确保财务人员的工作量合理以便最终达到既然做就做好的目标。类似的问题，以何种方式在何种场合作沟通能达到最好的结果呢？
我想财务经理要达到的优秀水平，不必向要求财务总监一样甚至涉及到要有达到一定数量和水准的社交圈和融资的能力。但，要想做好财务经理必定不能忽视其“管理”的内容，否则就是简单的会计主管了。
