吉宁博士观点
对于一线经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个一线经理人的主要考核指标体系。
在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。
为什么？
因为公司人才梯队的培养，其实最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人才培养者。人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门一线经理人实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。但这里有一个问题，是许多公司无法解决的难题。
这就是管理学的有名定理：
帕金森定理
帕金森定理是由英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》书中的一个定理。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
可以知道，这个定理与我们所提倡的理念恰好是相反的！
如何解决？
问题最终来到我们公司的高层，如果公司高层没有能力在其位谋其职，那么他就会象帕金森定理一样，一个部门经理能完成的工作，叫两个部门经理来完成，尽量不给他们晋升的机会。所谓上梁不正下梁歪，公司高层如此，一线经理人也好不到那里去，结果全公司就会感觉大家都很忙，都很尽职，每天都要加班加点，人员越来越多，但效率却越来越低！
因此，有没有一个能力强的企业家，有没有能力强的核心团队，是帕金森定理能否起作用的根源！
如果有一支能力强的核心团队，那么问题就要集中反映在：
一、一线经理人：提升部门经理素质，设计职业生涯通道！
不断提升一线经理人的综合素质，加强他们的技能，通过良好的职业生涯规划，让每一个部门经理都有广阔的晋升空间，是解决公司人才梯队的根本。如果他们的问题没有解决，就象是河道堵住了淤泥，人才通道就会不畅通。但首先是要有这种意识，建立这种制度，让每一个部门经理都知道：
二、一线经理人：为公司培养人才是他们的第一职责！
按照中国传统的权谋之术，相信大部分高层在挑选部门一线经理人的时候会充分考虑未来下级的发展是否会造成对其地位的影响，而大部分一线经理人在挑选助手的时候同样会思考这样的问题。尤其是在越强调能力与业绩导向的企业中，这种潜意识的价值趋向会显示得更为明显。
在我们一个采用直线职能制的食品加工业咨询客户中，就存在极为严重的能力倒金字塔式危机。一方面高层面对企业发展的需要痛陈人力资源体系不完善，人力资源素质太低难以跟得上等等弊端，另一方面却是部门经理层没有进与出通道，也没有设置如何产生内部高层领导的制度设计，高层全部从外招聘，也就是高层没有竞争压力。而部门经理在选择部门员工的时候，无一不是挑选能力比其低好几个层次的。从而整个人力资源状况效率低下，短时间内的确无法跟进规模扩张的速度，而每个领域的事务无不只依赖于某一个人的能力支持，如果某一线经理人辞职，则立即面临无人可替的局面，这对于整个企业的发展异常不利。
我们通常讲要踩在巨人的肩膀上继续攀登，就是说别人走过的路，我们接着往前走就可以，才能超越别人，取得更高的成就，没有必要自己还要去重走一遍。基于自身利益而非顾全大局的选才原则，必然导致管理干部利用权威的各种影响力而难以有效培养下级，这是非常不利于企业进行人才储备计划的。
三、一线经理人：没有不好的员工，只有不好的主管！
因此必须充分意识到人力资源管理的这种潜规则，打破它，改变它，并且通过制度、通过各种管理工具强制要求中高层干部致力于为企业培养下级、培养人才。当然，也必须设置好任职资格管理系统以及企业人员晋升机制，否则，中高层干部自己的路都堵死了，怎么可能带好自己的下级呢？除非他自己走开。
