吉宁博士观点
本土的企业基本上分为两类：一类是根本就没有管理，一类是虽然有管理，却在管理的方法上本末倒置。前者不必多说，这样的企业你进去之后其混乱程度就能立马感受到。但对于后一种企业，你要保持清醒的头脑，因为他们往往表面上强大，实则危机四伏。其强大的地方在于从组织结构、绩效考核、流程管理、目标管理、企业文化、学习型组织等各个方面对企业的管理进行优化，让你感觉到这是一家很“正规”的公司。其危机的地方在于，由于过于注重这些表面化的东西，而忘记了给予最核心的要素——人——应有的尊重。而这才是最重要的东西。
一个经理人向我提问：因为整体经济环境不好加上管理问题，公司陷入了亏损。年底做绩效考核的时候，大部分同事都接受了业绩不好奖金不多的现实，但一个盈利较高部门的经理人觉得虽然公司是亏损的，但自己的部门是盈利的，因而要求很高的奖金，不然就会选择离开公司。这个经理人无力支付高额奖金，但也不知道如何说服这个部门经理人，就请我帮他理一理其中的道理。
我给他讲了我的另一个客户的故事：一个做服装的企业家，在创业的头十年因为亏损破产了三次。每一次，他都不得不痛苦地解雇他热爱的员工。第四次创业的时候，他给自己定下了一个质朴的信条，那就是“亏损就是犯罪”。创业的第二个十年，他成功地把企业从负债变成一个19亿营业额，6000名员工，同时有很好利润的公司，他也因此有能力持续不断地回馈自己的员工。（让我自豪的是，这个客户说十年前是我的“企业成功的八大原则”课程让他找到了自己的无敌价格经营模式。）
这个经理人很迷惑地说，你的故事好像不是在帮我找到说服经理的办法，而是在说问题的根本是我没有做好？我说是的，我们都应该相信上面这位企业家的话，相信“亏损就是犯罪”，相信稻盛和夫的话，“10%的销售利润率仅仅是经营及格的水平”，只有20%以上的销售利润率才是优秀的经营，只有这样的公司才能让公司长期稳定发展，才能真正地回馈员工，让员工受益。如果你的企业有很好的利润率，这个经理的问题还是问题吗？回到经理绩效的问题，我给他的建议是，不仅要讲困难时期大家要同舟共济的大道理，还要帮助这个经理算清楚“附加值”的账。
一个企业对社会的贡献有多大？我们不能看营业额，因为支撑营业额的大部分是采购来的原材料，其它供应商的服务等，企业真正的贡献是在别人的基础上创造的附加价值，就是公司养活了多少人和创造了多少利润，一个1000万的企业附加值可能只有200-400万。我们可以用同样的逻辑思考一个人对公司的价值有多大。
一个经理人的附加值肯定不是他所在部门的利润，因为部门的利润里有其它人和其它部门的支持贡献，因为今天的利润很大一部分是过去的投资和投入的延后结果。一个经理人的附加值到底是什么？
我相信是一个经理人有没有给所在的部门和公司真正地创造和增加价值。我们应该问的问题是：你为公司和部门带来了多少增长？你是否为公司和部门找到了新的做业务的办法？你是否给公司和部门带来了新客户？你是否为公司创造了新产品？你是否提升了老产品的质量？老产品，老客户，老做法创造的利润通常不是自己的功劳，因为它不是附加值，不是增加值，而是历史的沉淀和延续。
检验一个经理人是否有附加值的终极办法是假设把一个经理人替换掉，结果会有多大的差别？如果换了人，公司什么都做不到了，一个人就非常有（(续致信网上一页内容)附加）价值。如果换了你公司一切如常，甚至更好，一个经理人真的需要问问自己，到底自己的给企业的价值在哪里？
我不知道客户最终是如何处理他的问题的。但我给经理人的忠告和给这位经理人的是一样的：一个公司必须不断提升自己对客户的附加值，一个人也需要不断提升自己对公司的附加值。
附加值是什么？就是公司对客户，个人对公司独特的，不可替代的贡献。
每个经理人，每个公司每天都要努力做到的，就是不断增加自己的附加价值。公司做到了高附加值，才会有高利润。经理个人做到了高附加值，才会有高收入。
