吉宁博士观点
职业经理人承担着企业的命脉，是一个企业的根本，如果企业里没有合适优秀的职业经理人，那么企业的运转将会发生问题，职业经理人的重要性可见一斑。
职业经理是对不同专业、不同层面职业管理人士的职业统称。如在一个企业内部的组织结构图中从总经理到事业部经理、部门经理或分公司经理、乃至部门主管都可以是职业经理人；从专业职能上讲又可以分为人事经理、财务经理、技术经理、市场经理、采购经理等等……。面对如此庞大的体系，我们应该如何找到其共性的内容来进行评价呢？
很显然对职业经理人的评定，我们必须根据企业的运营特点对这些人群进行分类。我们可以根据企业的组织结构将职业经理人分为两大类：经营决策层与管理执行层（见表一）。经营决策层一般是企业的总经理或主管部分工作的副总经理。该层面的工作特点是制定企业的发展战略，在明确战略目标的前提下进行战略决策，整合企业内外部资源实现战略目标。管理执行层是企业内各职能系统的经理人，如：人事经理、财务经理、采购经理、销售经理等，其工作特点是根据经营决策层制定的发展战略与战略目标，制定本职能系统的工作计划；组织部门内部人员实施工作计划；并将计划进程中的问题向经营决策层反馈，为其进一步决策提供可靠信息。
企业内部的管理岗位非常复杂，不同层次、不同职能的职业经理人胜任岗位所需要的知识、能力、素质等均不相同。如果只是简单概括为“职业经理人”是非常笼统的。我们的建议是职业经理人的评定必须要根据不同的行业、不同层次、不同职能进行分类。如零售行业人力资源总监评定、机械行业市场经理评定等。不同行业、不同层次、不同职能的职业经理人的胜任特征模型不同，所以对职业经理人进行评定或评定的内容也不尽相同。必须在胜任特征的基础上建立职业经理人的考核标准作为评定的基础。目前我国职业经理人的评定方式以“一张考卷、一篇论文”的形式为主，部分行业组织虽然在评定过程中虽然加入了面试或者是心理测验的内容，但从评估项目本身的信度与效度而言仍较低，也就是走过场。出现这种局面的原因有两个：第一是部分行业组织对职业经理的考试或评定工作的重要性缺乏认识，这在我国尚处于职业经理人评定的经验积累阶段是可以理解的，但从长远的角度看将极大地影响组织本身在业内的公信力。第二是评定方法匮乏，长期以来我们日常生活中能够看到的评定均以书面评定为主，其他如工作样本测试（如司机考试）为辅。对于职业经理人这样一个新的职业，社会还没有探索出比较新的评定方法。这就需要我们勇于创新、共同探索适合职业经理人职业的评定方法。
根据胜任特征的理论，职业经理的评定的内容应包括知识（行业知识、专业知识）、技能与能力（领导力、组织协调能力、创新能力、沟通能力等）、内驱力（个性特征、动机与职业倾向）并且需要行业与管理专家共同确定各项内容的比例关系。利用传统的笔试的评定方法能够对知识和个别能力进行测试，但大部分能力特点和驱动职业经理绩效成果的内驱力都不能很好的考察出来。因此，能力指标、个性特点、内驱力就是职业经理人评定的难点。通过评价中心技术的综合测试能够很好的解决这些问题。
利用胜任特征的分析方法，对特定行业、层次、职能的职业经理所需要的通用素质进行分析，分析的结果即构成了测试的指标（测试指标）。例如：我们通过对商业企业经营决策层的任职者的访谈发现，被访谈者认为有8项指标是最重要的。依次是：战略管理能力、知人善任、创新与变革能力、建立伙伴关系、分析与决策能力、授权与控制能力、团队与组织能力、沟通能力。这8项指标就构成了我们的测试指标。根据评价中心技术的特点，测试的指标不宜过多，一般以6-8项为宜。
确定测试方法的原则“同一指标至少要通过2种以上的方法进行测试”，例如测试战略管理能力，我们可以在公文筐测验中进行测试，还可以在面试中用情境型题目来进行面试，还可以利用案例分析的方式进行考察。测试方法不是越多越好，而是越优化越好，这样能够保证测试过程的高效。如：在小组讨论、面试中可以对沟通能力进行评估，就不必再采用心理测验了。评价中心的测试方法以情境模拟的方法为主，面试与心理测验为辅。其中情境模拟技术又以公文筐测验、小组讨论、案例分析、角色扮演为主。为了保证能够对被试者的能力水平进行充分挖掘，建议采用半结构化的面试方法。
所以职业经理的重要性就体现出来了，职业经理不是那么好做的，如果能够做好职业经理，那么企业的根本就结实了，也就能保证企业的长远发展。
