吉宁博士观点
做为一个企业的经理人，就必须是善于全脑思维的人，重视市场的整个竞争，一方面他要能集中优势兵力，正面进攻;另一方面他更要能出奇制胜，侧翼进攻。一方面他必须善于严谨的管理与执行;另一方面他更要善于感性的领导与激励。
经理人需要思考的策略有公司营销系统层面的策略和各个区域市场拓展的策略。在制定区域市场拓展策略时，应善于发挥区域市场负责人的作用，很多情况下，营销经理人会陷入一个误区，也就是不经意中用自己的想法影响下级，使下级散失动脑的激情。指导下级是领导者的一个职责，但过多的指导可能扼杀下级的主观能动性。因此，营销经理人在考虑区域市场的推进策略时，应该变“总是自己出策略”为“总是推动下级出策略”。
绝大多数日常型决策是例行公事，重复而简单。通常可以根据方针政策和规章制度来处理。即使不是这样，哪些事情可以做，哪些不能，你也了如指掌，处理起来也顺理成章。日常型决策，比如打电话让人来修空调、允许电脑出故障的同事借用一下你的电脑，几乎不需要什么创造性、也无须员工参与。
如果经理人刚刚走马上任就要做一项重大决策，经理人稳妥的做法是向第一线的行家里手请教。如果公司习惯让有关员工参与决策，经理人却对此置之不理，那么，不管上司还是下级，都不会欢迎你。而经理人最终做出的决策高明不到哪儿去。
至于由哪些人、在多大程度上参与决策，必须从如何才能取得最佳工作效果的角度出发去考虑。你信任员工吗？你重视他们的贡献吗？如果只是走过场式地向他们征求意见，经理人就只能自寻烦恼。
识人，需要洞察力，需要平常的细致观察，需要“兼听”，更需要时间与经验的积累。识人是个有难度的工作，我曾经招聘了一个区域经理，面相四平八稳，谈吐很稳重，而且总是能在公开场合配合我，因此我很重视他，并赋予了重任。然而，在后面的日子里，我逐渐发现，他是在领导面前一套，背后一套，老是不遵守公司的规章制度，甚至到最后差点被他卷走一笔费用。识人难，难就难在有些人表面伪装得很好;而领导者关键的是时刻保持着清醒的头脑，不被表面现象所蒙蔽。
用人的重点在于激发员工的积极性，促使员工产生由内而外的自驱力。激励的方式方法很多，这里不赘述。而要做好激励，必须注意几点：一是，激励的时效性很重要。二是，不管是表扬和批评都不可过度，过犹不及，现代管理的一个特点是：员工不但经不起过多的批评，而且经不起过多的表扬，表扬过多，犹如拔苗助长。
培养：职场流行着这样一句名言：“下级素质不高不是你的责任，而下级的素质得不到提升却是你的责任。”培养下级是经理的基本职责，也是经理的积德行为，更是经理减轻工作负担的一个有效手段。同时经理必须对自己团队的人力资源进行有效的规划，做好人才的储备工作。
人们怎样对待矛盾？有些人干脆避而远之，希望自己一转身，矛盾就会烟消云散。虽然有时也奏效，但却有可能被视为软弱无能。如果周围人际关系比较紧张，这招很可能于事无补。
经理人的职责和责任是十分重大的，只有好好的深造，才能对得起经理人这三个字。经理人如果充实了自己，就能管理好员工，经理人的职能也就能充分发挥。
