吉宁博士观点
民企是中国崛起最有希望载体，加上经济发展带动社会进步，二者共同作用引发了国民的广泛“中国认同”，民企正逐渐发展成为职业经理管理们的理想选择之一。
但目前中国企业还没有到精细管理的阶段，所谓的成功大多建立在机会之上，真正的管理并未在其中承担多大角色。这一点上，民企尤甚。执行力不强与沟通不足一样，几乎是每个公司都或多或少面临问题，但民企在这一点上似乎更突出。因为眼前的机会太多，公司的经营管理就需要“频繁”变化。在管理中客观存在的“长鞭效应”的作用下，公司高端、前端的理念，操作起来一定会走样，老板抱怨“执行力差”原本就在情理之中。总的说来，职业经理管理在民企遭遇滑铁卢的原因可集中概括为：过高的期望延伸了责任范围，高薪包含了丰富的业绩期许以及有限的时间期限，这种内在的矛盾导演了一出又一出的悲喜剧。作为民企中一员，几年里迎来送往的职业经理管理人也有一些。有人愤然转身离去，有人乐在其中蒸蒸日上，有人扼腕击节，有人成竹在胸。分析其间的功败垂成，形成三点认识，权当送给有意在民企生存的职业经理们的锦囊，以备不时之需。
态度：是服务老板，不是“救”老板
高薪很容易让职业经理管理们迷失的一点是，认为高薪等同于高能力，过高估计自己，很容易以“救世主”的自定位进入民企，尤其是以当前公司最高薪酬进入公司者，这种心态极容易滋生。而这种“救世主”的心态正是他们在民企生存的致命缺陷。见到过这样的人：因为在之前的外资公司取得了非常卓著的业绩，被现在的公司以内部最高的薪酬挖进来。因为迷信自己过去的成功，加上资历、阅历方面的优势，自认为能力之与销售额区区数亿元的企业，简直不过尔尔。
这样职业经理管理吞下了失败的苦果，老板则背上用人不当的职责，其他管理人员从受打击的委屈境地中恢复过来需要一段时间，更危险的可能是对后续引入职业经理管理产生障碍，并使得他们的生存环境更加恶化。
沟通：先人后事
上面提到的那位财务总监，实际上在任职的最初几个月内，没有什么大的管理举措，除了一条“不能在财务部展开凉席睡午觉”。原因何在？因为是民营企业，财务部往往是敏感地带：一则是家族成员占据一定位置，稍有不慎就会捅马蜂窝，事情做不成，可能还被蜇得满头包。二则是职业门槛较低，一些经理人的亲眷占据一定位置，一有闪失，同样得不偿失。一段时间下来，人际关系脉络基本掌握，人员秉性也有了认识，因势利导（决不是推倒重来）的展开管理活动，人们就很容易因为接受了，而接受的管理。
一直倡导“中国式管理”的曾仕强对一些西式的管理方法不以为然，不符合中国文化中“修己安人”的管理本质。许多职业经理管理在跨国公司接受了长期的历练，潜移默化的接受了“制度第一”的观念和做法，转投民企以来，在观念转变上忽视了民企文化中的中国传统意识的存在，很多标明“对事不对人”的举措被理解为“对人不对事”，因为这一层误解的存在，沟通很难，推进管理很难。但这种情形决不是政治和官僚，是企业之外更大范围的文化因素使然。这种条件下，要推进管理，只能因势利导的从“人”的因素入手，做好了“人”的工作，事情会出奇的顺利。因为民企快速发展的经验告诉，国人不缺智慧和努力，缺乏的是沟通、统一，做好了沟通，达成了思想上的统一，的业绩大多会超乎想象。其实，即使是职业经理管理犯了心态过高、业务范围过宽的错误，如果深谙中国式沟通之道，具备超强的沟通能力，结局还是可以挽回一些的，至少职业的死期不会这么快。
