吉宁博士观点
“我们将很快在美国以外地区招聘2000名实习生，”赖斯表示，“这个数字比几年前高出10倍。我们希望培养本土人才，让有抱负的业务主管有机会升至资深职位。在我们的无国界经理人管理层里，一直既有来自美国的人才，也有来自美国以外的人才。” 结果就是，通用电气和其他许多跨国企业开始了一场复杂的转型。传统的通才型职业外派经理人，开始让位于可在全球范围内调动的高管（无论他们原本是外派的，还是本地招聘的），后者拥有更专业的技能和更丰富的背景。猎头公司D人力资源管理者International驻香港企业创始人克里斯蒂娜?格雷比(ChristineGreybe)说：“市场不再由西方人主导，而是由全球各地的人所共有。他们可能来自任何民族。但他们必须愿意接受调动。”去年，法国工业集团施耐德电气(SchneiderElectric)将一些人力资源和战略部门主管派往香港，目的是在现有的美国和欧洲中心之外，创立一个亚洲管理中心。荷兰电子集团飞利浦(Philips)去年将消费类电器业务总部搬到了上海。1个月前，德国汽车制造商大众(Volkswagen)将现年60岁的原卡车业务主管约赫姆?
海兹曼(JochemHeizmann)派到上海，担任一项新的管理董事会职务，主管集团的中国业务。几十年来，一些原本就在发展中国家开展业务的跨国企业，一直由外派至发展中世界的西方人管理。创立于香港和上海的汇丰(HSBC)就是这种情况。但自2000年以来，新兴市场的蓬勃发展加速了企业的全球化，这体现在高管的工作性质和地点上。不再只有主管某一国或某一区域业务的无国界经理人被派驻新兴市场；那些担任全球化角色的高管也开始与总部团队一起，转移到新兴市场。
上世纪90年代中期，赖斯曾被派驻新加坡。他说：“后来，我们有了职业外派员工。他们能独当一面、恪尽职守，接受外派以后就愿意呆在外面，也不想返回祖国。他们并不一定都想着在日后掌管GE。如今，我们（在外派职位上）培养了一些经验丰富的全球领导者。”
另外，对表现优异的尖子人才来说，派驻新兴市场越来越变成一种强制性安排。波士顿咨询集团(BCG)大中华区董事总经理耐迪贤(ChristophNettesheim)说：“这些（有关调动的）意向征询开始变得不那么像意向征询，而更像是命令。” 因此无国界经理人非常的重要，无国界经理人的地位也越来越高。无国界经理人也越来越多的获得需要。
原则上来说，提拔新兴世界员工并不是什么新鲜事儿。早在1942年，英荷集团联合利华(Unilever)就决定“培训印度员工，由他们（而不是欧洲人）担任一些初级和资深管理岗位”。自1978年来，就有一名印度人担任联合利华的主要董事。还有一些跨国公司也很早就开始尝试从新兴市场（通常是印度）选拔顶级高管，比如能源集团荷兰皇家壳牌(RoyalDutchShell)和美资银行花旗集团(Citigroup)。
但猎头们表示，无国界经理人如今的变革力度可谓前所未有。跨国公司不仅追求管理层本地化（比如在印度请印度人担任经理），还追求全球团队构成的多元化。
对初级职位而言，这一变化可以节约成本，因为雇用本地的年轻人比引入外派员工成本低。但对级别更高的职位而言，雇佣本地人和引入外派员工的成本基本没有差别，选择前者主要是因为他们更了解这个国家。
