吉宁博士观点
当招聘经理决定降低其人才招聘标准的时候，它实际上就是降低了对以下几个有关应聘人员的问题的关注程度：他们是否符合这份工作的最低要求？他们是否具备满足未来的工作需要所必须具备的种种潜能？这份工作与他们的工作目标相吻合吗？
招聘经理放宽以上这些标准，当然可以让更多的人入选。问题是，招聘经理的任何招聘流程的改变，如果导致被筛选掉的人数越来越少，则可能会增加选中不合格人选的几率。 关键在于招聘经理如何在增加应聘人数的需要和降低聘用错误人选的风险之间取得平衡。招聘经理要想在这方面做到最好，就必须系统地审视那些建立在必备条件、工作经验、潜能和工作目标等要素基础之上的人才甄选方法，是否需要改变以及改变会带来什么影响。
必备条件。必备条件是职位候选人绝对必须拥有的，否则根本不予考虑。这些条件的用处在于使招聘经理避免用错人，或者避免招聘经理聘用那些使公司蒙受巨额损失的人。造成这样的结果可能是由于公司违反聘用法律；聘来的员工有损害公司利益的行为，例如偷窃；或者聘来的这些员工缺乏最基本的任职资质，以至于无法完成某些重要的工作任务，可能会使公司蒙受财产损失，可能对他们自己、客户或同事造成伤害。
在把必备条件应用于聘用决策时，必须严格遵照招聘标准而且毫不妥协。不能允许负责招聘的经理在必备条件这一关网开一面。如果允许招聘经理为个别人网开一面，很可能会聘用一个给公司带来巨大灾难的人。
工作经验和教育背景。有一个最佳方法能够减少应聘者数目，这就是：在工作经验和教育背景上设定非常高的要求。招聘经理可以通过询问应聘者诸如是否拥有“3到5年的市场营销工作经验”或者“化学工程的学士学位”之类的问题进行迅速的筛选。不过，这类根据工作经验和教育背景标准来筛选应聘者的方法也存在问题，就是它会使选择范围过于狭窄和过于局限，即使应聘者能够适应工作也是如此。
公司招聘经理不应该根据应聘者过往的工作经验和教育背景来决定是否聘用员工，而是应该根据他们以往的工作经验和教育背景，来判断他们是否已经具备职位所要求的某些技能和工作能力，然后做出聘用与否的决定。
能力强的人可能在某个职位上干一年，就能学到别人可能需要花五年甚至更久的时间才能学到的经验。所以，公司应该鼓励招聘经理考虑那些工作经验和教育背景可能看起来与原来的要求有所不同，但同样可以通过这些获得符合职位要求的能力的应聘者。例如，很多零售公司会考虑聘用曾经当过老师的人来担任店面经理。尽管当老师和当店面经理看起来差距相当大，但实际上这两种职业对于计划、组织和与人沟通的能力等方面的要求是非常相似的。
潜能。招聘经理了解过去的工作经验并非评估应聘者的潜能的唯一途径。你可以采用性格测量和能力测试之类的行为评估工具，它们可以提供有关应聘者对于不同工作所体现出来的能力的大量信息。通常，这些工具对于应聘者的工作表现的预测，要比根据以往工作经验所得到的评估结果准确得多。
但是，这类工具相对比较复杂，使用时必须很小心。使用经过合理验证的行为评估方法，会系统地提升你所招募的员工的素质，但是设计不当的评估方法会带来相反的效果。
如果你认为对员工的招聘必须着重强调应聘者的潜能，那么你的公司就要做好准备，去管理很有才能但经验不足的员工。聘用有很大潜能的员工，其好处在于他们是可以培养的好苗子，不利之处则是你要投入大量的时间和资源来发挥他们的潜能。这就需要大力支持他们去接受挑战并容许他们犯错，因为想要得到任何有意义的学习经验，这些是不可避免的。
灵活处理。在职位安排中要保持一种灵活处理的思维。首先要检验招聘经理的职位安排流程，找出对应聘流程影响最大的因素。然后，用既可以增加合格应聘者的人数，又不至于使过多的不合格的应聘者流入甄选流程的方法，来测试一下这些因素会发生怎样的变化。比如，某些情况下你可能需要增加某些方面的必备条件（例如潜能），同时降低其他方面的必备条件（例如工作经验）。
记住，招聘经理的目标不仅仅是简单地增加应聘者的数量或缩短招到人填补职位空缺的时间，还要提升你的公司更快速地找到合适应聘者的能力。
