张大哥难以复制 海底捞可以学会

没有什么比跟真人零距离交流更让你有真实的感觉了，也没有什么比坐在一起吃饭喝酒更能拉近陌生人之间的距离了。两周前，我服务的那个企业家小组（这两年除了为各类企业的一把手做一对一的个人教练外，我还为一个由20位民企老板组成的企业家小组提供“集体教练”服务）有幸请到了海底捞老板张勇。一个下午的座谈加上一个晚上的畅饮之后（地点当然是安排在海底捞），老总们对海底捞的认识就再也不像传说中或书本上那样了，传奇人物张勇也成了大家心目中和口头上的“大哥”（见面半小时后，我们所有的人都像他的员工一样，自然而然地称张勇为“张大哥”了，尽管我们中的多数人比他年长）。第二天上午，“背着”大哥张勇，我们集中研讨了一个课题：向海底捞学什么，学得会还是学不会。
大家最初的感叹，几乎都集中在张勇个人身上：“他真会说话”；“他太有个人魅力了”；“他其实很随性、典型的性情中人”；“他是个天生的艺术家”……“难道他不是商人，不是像我们一样的企业家？”我问。“当然是，他还是个特精明、特会算账的家伙”。一位同学（在这个由企业一把手组成的小组里，大家互相称名免姓，谢绝称“总”）斩钉截铁地回答。我们的话题就此从直觉、艺术转到了理性、经济，开始“旁征博引”，热烈探讨张勇的脑子里有没有“算盘”，他的“小九九”是否精明。
确实很大方
海底捞确实大方，这方面的事例不胜枚举。但张勇告诉我们，这大方的习惯或文化始于偶然。创业初期，他发现一位客人的鞋子很脏，便随意安排了一个伙计给他擦鞋，这让客人感动不已。另一位客人吃火锅时，夸海底捞的辣酱做得好，张勇便亲手把一瓶辣酱送到她家里，并告知以后可以给她安排“特供”。这些是海底捞一系列“变态”服务的开始，也造就了海底捞的首批忠诚客户。
更重要的是，海底捞对员工的大方与它对客户的大方是匹配的。如为员工租的房子都在不错的住宅小区内，且规定从小区步行到海底捞的时间不超过20分钟；有专人负责保洁、房间里配备上网电脑；每个月给干部、优秀员工的父母寄钱；出资在员工家乡修建专为员工子弟服务的寄宿学校，等等。我们小组的同学们意识到，如果企业只对客户大方，而对员工却吝啬的话，员工不可能会有可持续的主动为客户服务的积极性，为客户的超值服务也就成了无源之水、无本之木。
其实很精明
我们小组的老板个个都是自己辛苦创业、从基层打拼出来的，大家一眼就能看出，海底捞上述的那些措施会让公司的利润率大大缩水。“聪明的老板是不会这么做的。”一位同学揶揄自己。“大家都以为自己懂经商吧？所以，中国就只有一个海底捞。”张勇的分析让我们信服：他丢的是芝麻，得到的是西瓜。餐饮业的成本主要是税收、租金和劳动力，食材的成本相对较低。费了些水果饮料之类的小钱，赚到了顾客的高满意度，实际上是很合算的。对于这一点，张勇并不忌讳。他在酒桌上向我们“交待”：利润是从客户的口袋里来的，不是省下来的。顾客的口碑最值钱。在电视台做几秒钟广告就得几十万，这可以为顾客买多少小食和饮料，换来多少顾客的赞叹和免费传播啊？不怕不识货，就怕货比货。我们小组的老板们比较后发现，原来张勇算的是“大帐”，而我们往往只是在“蝇头小利”里兜圈子。
张勇的慷慨，也确实令海底捞的人工成本远高于其他同类企业。但正因为他让员工满意，员工才让顾客满意，由此才有了海底捞的名声。大家粗略地估算了一下海底捞留住老员工和招收新员工两者的成本，就可轻易地发现张勇的“小九九”其实是很精的。相比之下，我们似乎又只算了眼皮底下的“明帐”，而张勇更关注的是这背后的“暗账”。
擅长心理学
再进一步看，这些“暗账”的背后，实则是如何看待员工、如何对待人性这一根本问题。而“把人当人”，是海底捞成功的真谛。不少同学感悟：这些年我们学没少上，课没少听，自以为越来越懂管理了，可与张勇一比，发现自己从根本上错了。核心的问题，是我们在强调管理的同时压抑了人性。随着公司的各项制度、流程变得越来越科学，老板和员工的心理距离也变得越来越大。“我们只是雇佣了他们的手，没雇佣到他们的脑，尤其是心。”一位同学说。若员工只出力，不尽心，我们做的实际上是“亏本的生意”。
几个小时的研讨、碰撞后，大家逐渐意识到，从某种意义上来说，张勇最擅长的是“社会心理学”和“情感心理学”。说到底，海底捞一个个的创新，就是员工每天做的一件件小事。单独看，鸡毛蒜皮，微不足道，但聚沙成塔，一万多个脑袋持续关注这些小事，累积起来的力量就不得了！值得我们注意的是，张勇和他的高管团队根本就没有要求员工创新，他们只是努力创造出让员工满意的工作环境，员工中各种各样的创新主意就自然涌现出来了。张勇还告诉我们，公司变大之后，他曾经试图用制度对创新进行考核，但这时真正的创新反而变少了。“创新不是想创就能创出来的。考核创新，本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。”张勇对人性的理解和把握，让我们自叹不如。
我们还比较了富士康和海底捞。从表面上看，富士康给员工提供的各种福利措施与海底捞还真有一拼，但两家公司的员工的精神风貌为何有如此天壤之别？关键是，两家公司对人性的基本假设不一样。也许，当你把每个人都当好人看的时候，绝大多数人（不是每一个人）就变成好人了；而当你把每个人都当成贼来防的时候，不但组织的氛围会因此变得糟糕，而且会影响每个人的工作积极性，人群中盗贼的比例还会大大升高。
我们小组的研讨快结束时，我提请大家注意一点：张勇这个公认的“甩手掌柜”，对一件事并没有“甩手”：他兼着海底捞人力资源部的部长。同时，公司几个部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。海底捞的另类做法，又一次让大家感叹不已，陷入沉思。
我成不了张勇，但我的公司可以成为海底捞
那天晚上，两杯酒下肚之后，张勇曾问我们：你们是否注意到我这个人有个特点，我能把死的说成活的，把坏的说成好的，然后还能让人家相信我、愿意跟我走？言谈之间，略显得意（酒后嘛）。大家点头称是。是啊，张勇的说话艺术、影响能力及其背后的智商和情商，让我们佩服得五体投地。虽然嘴上没说，内心里我们承认自己这辈子是没指望成为“张勇第二”了。然而，他“打算盘”的思路及其背后的信念或原理，大家感觉还是可以提炼、总结并“迁移”到各自的公司中来的。从这个意义上说，只要我们有心，用心，海底捞还是可以学会的，尽管不容易。
事实上，海底捞并不“孤独”。据管理专家王育琨先生介绍，连锁蛋糕店好利来就与海底捞有许多异曲同工之妙。他认为，好利来的当家人罗红信奉的理念与张勇一致，都希望让员工活出最大的自在。海底捞同样也可以在海外找到知音。美国的一家叫做澳拜客（Outback）的连锁牛排店，其经营理念就与海底捞惊人地相似，简直可以把它称为“西方的海底捞”。
看来，努力让员工先感到幸福，再通过他们让顾客感到幸福，公司的持续性盈利才会有根本的保证。真正明白了这个浅显的道理并付诸认真的实践，我们就离海里捞的成功不太远了。或者说，至少我们可以自信地说自己已经“走上了正道”。
幸福是什么？或许我们可以观看哈佛大学泰·本·沙哈博士的幸福课视频，从中找到答案。尽管每个人对幸福的定义不同，但人人都渴望幸福。作为父母，孩子的幸福对我们意义非凡。而作为企业，员工的幸福对企业有何意义？作为领导，我们又能做些什么？
第一，可获得感。我们总是靠着去获得稀缺的东西来维持我们的幸福感。当我们得到稀缺之物时，我们高兴不已；当无法得到时，则消沉郁闷。这一现象不仅对于衣服、食品、房屋、金钱这些物质需求适用，对于精神层面的需求也适用，比如社会地位的提升、获得一个独立的办公室以彰显权位等。可获得感的需求是相对的——往往基于与他人的比较，因此也是“贪得无厌”的，人们总想比别人得到更多。
第二，关系。当人们在关系上获得满足时，往往会感受到爱和关怀；当缺少必要的关系时，则会感觉到负面的情绪，孤独厌世。在组织中，当人们为属于某一组织感到自豪时，会焕发出极大的工作热情和动力；反之，他们认为没有归属感时，则士气低落。
第三，理解。从人类文明产生的那天起，我们就不断地发明各种各样的理论来解释世界、理解自我，以指导我们的行为。在组织中，当我们知道工作的意义和目标时，员工更有动力做出有意义的工作。当工作单调、无意义时，士气低下，那些有才干的员工开始跳槽，寻找更加有价值的工作。
第四，防卫。每个人都有防卫的本能，当我们的财产、家庭、朋友、成就受到威胁时，我们都会采取必要的行动进行保护。当人们防卫的需求得到满足，即感觉不受到威胁时，他们会觉得安全而自信，且愿意表达自己的观点；当人们面临诸如裁员、兼并等，有可能使工作发生变化时，会变得害怕、担心，甚至愤恨。
如果企业能够针对这四个方面设计出组织保障体系，员工敬业度、满意度、对企业的认可程度都会有显著的提升，而离职率则会下降。
这项研究还发现，员工上级对员工的工作动力的影响程度，同组织提供的保障同样重要。Hay（合益）集团基于大量的实证数据分析发现，在组织所面临的外部环境、产品、竞争对手的能力等因素相对固定的情况下，领导者通过改善组织氛围，可以使业绩最高有 30% 的提升。尽管这样的逻辑听上去简单，但要实现并不容易，因为这个过程需要领导者在价值观和行为方面实现真正的改变，而那些虚情假意的举措只会适得其反。
无论是纳亚尔的“员工第一”、张勇的“把人当人对待”，还是稻盛和夫的“敬天爱人”，他们所做的事情，与其说是“将常规管理倒置”，毋宁说是回归到了经营的本质。