吉宁博士观点
优秀是阻止职业经理人迈向卓越的最大敌人。领导力是职业经理人迈向卓越的最大挑战。卓越领导者并非没有缺点，而是拥有很多人所不具备的显著优势。
当我们观察一个组织时，会发现有许多优秀或“不差”的领导者，他们往往认为自己堪称卓越。然而，ZengerFolkman研究发现，优秀领导者与卓越领导者之间存在着巨大的差异。这些差异体现在目标实现能力、利润实现能力、客户满意度、员工忠诚度、人才保留能力各方面。真正称得上“卓越”的组织之所以凤毛麟角，其中的一个重要的原因就是很多组织中有太多的优秀职业经理人而缺乏真正的卓越领导者。
职业经理是满足现状还是追求卓越
让我们设想一下正态分布曲线。在正态分布曲线的末端是那些表现欠佳的职业经理人——在领导力的360度评估中得分位于最后10%至20%的职业经理人。在曲线最前端为表现卓越的领导者，比重为10%.此外便是占比重最大的中间部分，它们代表着所有经理人中的60%~70%.他们是最坚实而可信赖的优秀领导者。然而令我们感到惊讶的是，在优秀的领导者和卓越的领导者之间，存在着巨大的绩效差异。在研究涉及的每一项衡量指标中——净收益、客户满意、员工离职率，甚至于员工对薪酬的满意度——卓越领导者所取得的成就往往是优秀领导者的两倍。
优秀是阻止职业经理人迈向卓越的最大敌人。我们常常看到有不少优秀领导者认为，只要达到优秀水准就已经足够了。许多优秀的领导者并没有意识到，持续改善领导力，会对绩效成果产生巨大的影响。很多能力一般的领导者通常会原地踏步，因为他们无法了解优秀职业经理和卓越领导者之间的差距到底有多大。美国前国务卿希拉里在谈论到这个问题时说：“优秀的职业经理能够把人们带到他们想去的地方；卓越的职业经理能够把人们带到他们没想到要去但是应该去的地方。”
或许，一直以来我们将领导力培养的重心放在了错误的人群上。我们不应把重点放在最棒或是最差的那一帮人身上，而是应调整方向，转向占比重最多的中间力量。提升优秀领导者的领导力，使他们像那些“最高水平”的卓越领导者一样去领导，帮助组织创造出不可估量的绩效成就。
职业经理是弥补短板还是发挥优势
我们经常看到，当领导者收到360度反馈报告时，他们不关注反映优势的高分数据，而是关注那些反映弱势的低分数据，以便对不足之处进行深入剖析。这种理念已然根深蒂固：如果他们可以提升低分数据相对应的弱势，他们将会成为更好的领导者。
然而事实并非如此。“完美无缺”并不是卓越领导者与众不同的原因，相反，他们只是具有一些极为卓越的优势。他们会在组织中充分发挥这些优势，并且借此成为两三个领域中的佼佼者而被人们熟知。卓越领导者尽管只有较少的不足，但缺乏卓越优势的领导者则被认为“表现平庸”。他们的领导才能在诸多方面表现尚可，但没能有一项优势使他们超越他人。
成为一名卓越领导者并非意味着可以同时处理好30件不同事情；而是指可以将3到4件事情做到极其优秀。这项发现所带来的影响是革命性的。领导者们与其把时间耗费在提升不足（只要这些不足不是“致命缺陷”），还不如选择一项略有优势的领导力素质，并将其日臻完善，就可以取得高水平的投资回报率（见图表1）。ZengerFolkman（见副栏）的研究发现，当一位领导者培养出3到4项卓越素质（即比90%的领导者都优秀的素质）时，这名领导者已成为组织中的一名卓越领导者。
那么，职业经理究竟应该发展哪些优势呢？为了回答这个问题，ZengerFolkman在过去十年对全球数万名职业经理人进行研究，找出了那些帮助职业经理人成就卓越的16项关键素质，其中包括：诚信正直、有效沟通、战略思维、激励团队、问题分析与解决、团队合作、创新、积极主动、发展他人、结果导向、专业技能、设立挑战性目标、驱动变革、外部视野、发展自我、建立关系。
了解个人每项素质水平是提升领导力的先决条件，幸运的是，曾格和福克曼的研究表明，要成为卓越领导者，你只需要发展几项可能成为核心优势的素质即可。ZengerFolkman提供一个非常简洁的COP模型，帮助学员识别优势。
