吉宁博士观点
领导者、直线经理、人力资源经理和员工构成了一个企业的基本分工。人力资源经理是企业制度的建立者、维护者和推动者，帮助企业各部门解决发展中存在的一切的有关人的问题，同时也帮助员工解决他们自身发展所面临的问题。
直线经理是在企业发展战略的要求下，对部门进行全面管理，整合和协调内外部资源，完成本部门的工作目标。更具体地讲，直线经理要培训和指导下级员工，激励他们为提升绩效而努力，为员工职业生涯规划提供建议。
这些既是工作职责，又都是人力资源经理的工作。可以说，每个部门内部，都存在着自己的也许有人会说，既然直线经理已经在承担人力资源经理的工作，那还要人力资源部门，还要人力资源经理做什么？当然还有大前提，即每一位直线经理都是一名优秀的人力资源经理。可惜，并不是所有直线经理都能意识到这一点，很多直线经理认为人力资源管理只是人力资源部门的工作，他们在日常管理中更关注具体的工作流程和结果，例如，资金、市场、质量、安全等问题，而忽略本部门的人力资源管理。
尤其是当企业进入快速发展期，直线经理往往更注重中短期的业绩，总是借口工作忙或任务繁重，地就不协助人力资源部门的工作。再加上人力资源经理的专业度不够强的话，很难对直线经理的工作给予实质性帮助，只会让经理将人力资源部门定位在为部门员工处理签订合同、结算工资、薪酬谈判等琐碎工作的角色。
长此以往，直线经理和人力资源经理在企业内部的分工将互不干涉，渐行渐远。如何让人力资源经理与直线经理有效的分工协作？如何让直线经理主动承担人力资源管理的责任？笔者认为从以下三点做起：人力资源管理工作要得到企业领导者的高度认同和重视。领导者可能还并不习惯人力资源作为战略伙伴的新角色，需要让他们认同人力资源工作的重要性，获得在组织中应有的尊重。
因此，高层领导者要在不同的公开场合中对各部门经理人的思想、态度和价值观进行培训，让各直线经理在人力资源管理问题上达成共识，形成人人管人资，人资人人管的企业文化特点。人力资源经理要走出本部门去工作。人力资源部门在企业内部是一个传道解惑、沟通协调的部门，要自我完成从人事支持角色到战略伙伴的转型。每天端坐在房间里是不会了解战略是什么，企业将怎样发展，人力资源经理要主动发现一些问题，带着想法和建议，去和直线经理沟通。
沟通是关键，人力资源经理必须持续沟通，沟通的前提不是去挑刺，更不是显示自己的专业人力资源管理能够立竿见影地解决他们的问题，而是从各个方面平等地倾听直线经理的需求，甚至是牢骚，然后必须执行被要求人力资源部门做到的工作。同时，在倾听的过程中，把握业务部门的关键时机的变化点，不同时间点，直线经理所要求的支持不一样，并真诚地告诉直线经理哪些是他自身需要提升的问题。
人力资源经理和直线经理应积极探索基于信任和平等的合作模式。直线经理们要意识到他们的核心责任是他们在企业与员工的经营互动中表现出的实际管理绩效，比任何人力资源政策或体系更能塑造员工与企业之间的归属关系，他们的行为能加强公司有效地使用人力资源，同时在这方面必须有赖于人力资源经理的支持与配合。做到这一点需要直线经理在观念和认识上有所突破，也需要人力资源经理有意识的引导，因为直线经理是没有足够的人力资源专业知识、时间和精力，去了解人力资源管理工作的每一个细节。例如，人力资源经理制定公司的绩效管理制度后，在绩效评估时需要直线经理参与，用什么样的标准考核，考核什么样的内容，实际考核的执行等都是直线经理具体操作的。
当直线经理开始试着使用人力资源管理方法的时候，人力资源经理的重要作用在于和直线经理共同监督该方法的推行进展，经常去向他了解推行情况，环节中碰到的问题，以及针对这些问题他是怎么处理的，在熟悉他的管理风格的基础上，对正确的行为给予认可并鼓励，有时可以直接称赞他：你真是太棒了，你的团队真是太棒了，真是一个有执行力的团队。然后，对执行中有偏差的地方给予纠正。最重要的是，直线经理比人力资源经理更了解他所管理的团队的个性，听取他的建议非常有效，这也是他是否有信心用人力资源的管理方法去执行的重要保障，而经营这些是需要建立长期的信任和平等的沟通。
企业业务目标的多变性、员工人数的不断变化，技术的变革创新，使得企业内部的人力资源管理的内涵也几乎每天都在变化，人力资源部和其他职能部门在工作上的交叉协作势必进一步深化，权责明确，有效分工，不仅是观念和认识上的突破，更重要的是管理方法上的创新，自然人力资源经理和直线经理之间也就不存在分工上的博弈了。
