吉宁博士观点
老板用不好职业化经理人，其实有很多因素，但其中最大的问题，可能还是来自老板自己。
问题之一，可能是老板提供的平台与职业化经理人不匹配。老板找来职业化经理人，存在一个关键的适合问题，如果这个平台与经理人的匹配度不够，他就算进来了，也是会走的。
第二个关键问题是，老板提供的目标不清晰。老板要在经理人加入之前，给他提供特别清晰的目标：他来干什么？要完成的指标是什么？进入公司后要做多久、走多远？如果经理人加入时，老板给他交代了一部分工作，他完成得很好，那就得紧接着为他提供清晰的进一步的新目标，否则他就会松散下来，如同案例中的李智一般。企业也需要有一个良好的机制，来促进经理人为自己制定目标。
还有一个问题是，职业化经理人与整个公司员工之间，内部是不是存在矛盾。马云波听到许多风言风语，我也曾经在自己的公司里听到过类似的风言风语，因为公司有很多老员工，他们在下面不停地会有声音往老板的耳朵里吹。作为老板，需要能够对此进行理性的判断，对经理人有一个客观的评估。如果因为这些，让经理人对环境感觉不适，即使老板不解雇他，他也会走人。
从我自己公司的情况来看，早期我引进了一批职业化经理人，但是没多久之后就都走掉了，他们融不进来，不是他们的问题，而是我自己的问题。企业是在不断发展变化的，在不同的发展阶段，需要的是不同的经理人。当时我用了很高层次的职业化经理人，但是开出很高的工资也没有留住他们，一个都没有留住。因为他们原来在大平台上工作，跳到我这里之后，发现这个平台没法让他们实现自己想要的东西，即使工资很高，但是他们想要的仍旧要多得多。
由此可见，引进和留住职业化经理人，首先要解决的是定位问题。当你的企业还只是一座“小庙”，就不要请来“大和尚”。引进的经理人层次，一定要跟企业的发展阶段、规模、组织架构等相匹配，这样才能和谐发展。
而对待职业化经理人，最好的办法就是先了解他的需求。老板不能站在自己的角度思考，我要怎么样、我的公司必须怎么样，而是首先去了解经理人想怎么样、经理人要的是什么，知道了他的底线，再来寻找一个平衡点。
要用好职业化经理人，其关键是建立良好的机制，让授权与管控同步而行。我现在的副总在华为待了很多年，是我结交了十多年的好朋友。我们也曾经因为授权等问题，出现过猜疑。他总是觉得我不信任他了，关系一度十分糟糕，但是我们用机制解决了矛盾。我们集合公司的几个高管建立了一个决策小组，大的决策都由决策小组来评估。这位副总是负责销售的，前几年开新店不需要我签，由他签字就行了，我相信他的个人判断，结果开了很多店，其中许多都亏钱。这就是充分授权但是缺乏管控的后果。现在有了决策小组，个人判断被组织判断所代替，市场上花多少钱、预算是什么、目标是什么一清二楚。如果到了时间，考核指标没达到，我就把权力收回或预算削减，副总都无话可说，因为管控机制就在这里，与信任无关。有了机制，现在我们的关系反而十分和谐了。
