吉宁博士观点
一个企业能不能找到、留住优秀的职业化经理人？如果答案是肯定的，那么找到、留住人才的原因是什么？如果答案是否定的，问题又出在哪里？这些问题值得每一位企业家去反思。当然，职业化经理人不一定是非家族的，他们也可以是家族成员。如果企业要由家族经营变成职业化经营，那么就不得不找到留住人才的办法，找出留不住人的困难所在，理清家族和外部职业化经理人分工合作方式。如果企业的目标不只是在短时间内做大做强，而是希望企业在50年以后的未来还长存于世，那么企业要有怎样的人才策略才能实现基业长青呢？简单的用高薪从别处把人才挖过来，然后直接按照业务的盈利分成，这样依靠“空降兵”来扩张业务然后获利分成的人才策略，要做怎样的调整才能让企业在50年以后继续存在？事实上，很多企业已经在用不同的方法留住人才，我们无法简单地以对错来衡量这种做法，但其中的经验值得后来者借鉴。香港中文大学范博宏教授在他最近出版的新书《交托之重：范博宏论家族企业传承》里对于家族企业发展的交接班和职业化经理人激励有很深刻的分析。今天，我们从美的创始人何享健如何让位职业化经理人和力帆集团尹明善的做法看看到底如何激励职业化经理人。
“美的”创始人让位职业化经理人
何享健1968年带领23个人在广东顺德创办美的，一手将美的从一个街道工厂打造成中国最大的家电生产商之一。1945年出生的他为人低调，现年已经近70岁了。
作为老一辈的企业家，他长时间考虑过企业传承的事情。虽然原来他的儿子和女儿都在企业任职，但多年前都已经离开企业。不坚持儿女接班，他亲手培养了一批人才，这其中就包括现在新一代的集团领导。何享健曾说，他就像是一个机制设计者，他要设计一个机制，让它能够运转起来，而且在他不在的时候，在家族不在的时候，这个机制仍能准确地帮助企业实现目标。这其中的含义，就是他相信制度，想要在企业内建立一套制度来实现企业的持续发展。
2012年8月25日，何享健宣布从一把手的位子上退休，不再担任集团的企业创始人。他要彻底让职业化经理人接手。虽然不再担任集团企业创始人，但是他仍然是大股东，手里握有集团多数的股权，这样不为企业日常事务操心的心态是很不容易的。
其实像何享健那样，不担任企业的总经理或者企业创始人，在美国的家族企业中是很普遍的。美国上市的家族企业中，家族成员大多不参与公司的经营跟管理，其中只有20%的大型家族企业的总经理是由家族成员担任的。美国企业的总经理职责与中国企业总经理不一样。在美国企业中，总经理就是最高的决策者，而非企业创始人，而且家族成员担任总经理或企业创始人的比例甚至尚未达到25%。也就是说，大部分的家族成员不但不担任总经理，连企业创始人也不当，仅担任董事，这当然跟家族成员的持股比例有关系，他们的持股比例往往不像中国企业家那样高。
和美国形成鲜明对比，亚洲的企业大部分还是由家族成员来经营，不假手外部职业化经理人。中国的情况尤其如此。整个东亚地区，包括中国香港地区、中国台湾地区、**、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国，根据我们的调研数据，这些国家和地区的1000多家企业中大概有55%的企业企业创始人和总经理都是家族成员。所以像何享健这般洒脱地将经营权交给职业化经理人的老板是并不多见的。
何享健还决定从自己的股权中让出一部分，以薪酬激励方案分派给职业化经理人，日后也不排除会再减持他个人手中的股权。这就不仅仅是让企业从家族经营转向职业经营，而且在企业的所有权上也从家族所有开始转向职业化经理人与公众混合所有。这两种转变，走在前面的是经营上的转变。何享健先把家族员工从企业中撤掉，换上职业化经理人。不但把职业化经理人请进企业，何享健还给他们自主权。老板能够放权，这是一个心态问题。然而，放权能够起到的激励作用是有限的，老板放权让职业化经理人去开疆拓土，短期内很有激情，但这份激情很难长久。为了能让职业化经理人可以继续努力下去，何享健愿意让出自己的部分股权作激励之用。
2010年，何享健的美的创造了一年1000亿的销售额，当然这很大程度上是受益于企业家电下乡的政策。因为这1000亿的销售，职业化经理人一下子发达了，大家都赚得盆满钵满，因为那时收入是直接和业绩挂钩的。何享健和他的经营团队憧憬着美好的未来，拍板决定美的在未来5年要销售额突破2000亿。就是5年以后我们要变成2000亿销售额的美的。
然而，就在2012年年中，何享健断然决定放弃这个2000亿的目标，想要把企业从做大转向做精、做深，要做品牌，要做质量。因为他忽然意识到，这1000亿的业绩原来是不真实的。他认为“家电下乡”对美的的长期发展来说是一个很大的伤害，光鲜的业绩把职业化经理人胃口都养大了。“家电下乡”让美的有了辉煌的业绩，职业化经理人因此赚了很多钱，有很多分红，很多奖金。但是这个长期来讲对企业非常不好，因为这个1000亿的业绩是假的，是企业政策的结果。何享健觉得自己当初5年以后要冲2000亿的决定是错误的，决定要踩刹车放弃这个计划。
决定一出，员工都很讶异。这一决定改变了整个企业的方方面面，包括职业化经理人薪酬措施和激励方式。先前职业化经理人的收入是和销售额挂钩，现在这个指标要改为侧重产品质量、品牌，等等。在这个企业政策大转弯的关口，难免要调动甚至开除一些人，主要原因是因为他们不愿意配合新的方向。
我曾向何享健先生提出了一个问题：如果他或者他的家族成员不当企业创始人，企业未来的战略相当于要让职业化经理人和外部董事来决定，他们未来能做出放弃销售额冲2000亿这样的重大决定吗？美的没有他行吗？何享健以微笑代替回答。美的由创始人向职业化经理人管理过渡，还是现在进行时，将来若成功，在中国将是创举。
力帆集团——任人唯亲与任人唯贤的平衡
我们到底应该要任人唯亲还是任人唯贤。贤德的人不一定能够信任，值得信任的人不一定能干，也不一定能与时俱进。家族企业如何能够在任人唯亲和任人唯贤中间找到平衡点，是常见的两难问题。
力帆集团企业创始人尹明善认为，任人唯贤是为了发展的必要，任人唯亲是为了稳定。也就是说，他认为两者都重要，他要在两者中间找到平衡点。很多中国的民营企业家都有这样的想法。尹明善在人事任命上也力求举贤不避亲，但是亲贤要平衡、要分明。亲贤间的平衡和分明是他的指导原则。
这样的原则源自尹明善个人的想法。他觉得力帆要放弃家族经营这种模式还为时过早。摩托车是力帆的主业，生产引擎发动机，尹明善觉得由外人来掌握企业的核心技术机密相当危险。他认为中国的法律没有明文规定对于商业机密的保护，在法律不能给予有力保护的情况下，只有依靠家族才能够保持企业的稳定。因为家人背叛的可能性比较小，稳定的成本比较低。家人背叛的可能性比较小，这一观点是值得商榷的。事实上我们也看到很多家族内成员背叛的例子。但无论如何，尹明善就是这么认为的。他说任人唯贤是为了发展的必要，任人唯亲是为了稳定。对于两者的平衡，他具体的做法是在管理层中，亲人的比例不能超过10%。
这个10%是如何定出来的呢？尹明善的逻辑是，他主观地认为，亲人的影响力比较大，10%的人力能发挥出50%的影响力。所以，他说亲人的比例不能超过10%，可能是把这10%的亲人放到一些关键的位置上面去。
虽然尹明善定下了管理层10%亲戚的用人原则，但实际上力帆员工中家族成员的比例高于这个数字。原来，尹明善不仅仅把自己的亲戚引入企业，同时让其他高管也引入他们的亲人。企业中高层的许多位子，都是由亲属担任，整个集团内部形成多个外来家族。他的想法是，如果高管们的太太、儿女都在企业做事，高管们就不会轻易跳槽，企业就容易稳定。虽然说这些裙带关系并不姓尹，但高管的一家人都在我们这做事，企业可以稳定，可以留住人才。所以尹明善用聘用“全家”来解决职业化人才流失的问题。
尹明善的确引了好多亲戚进来。他对于大量引入亲戚的做法还有一些说法，他认为亲戚可以依赖，并且引入多个家族的成员进入企业，家族成员之间可以交叉监管。但是对于尹明善，整个企业里没有人可以监管他。他承认自己是公司的精神领袖，企业里的其他人都很依赖他，在做决策时他会尽可能不让自己犯错。最高财务总监是尹明善的太太，这种由太太担任财务总监的现象其实很常见。这其中当然有它的必要性了，但是同时也需要付出代价。集团的两位副企业创始人是尹明善的大侄女婿和二侄女婿，他的儿子的确没有在集团担任高管。
在对待亲属员工方面，尹明善有自己的一套做法。他坚持严于律己，宽以待人，虽然用了这么多亲戚，但是对自己人要求会更加严苛。从具体的措施上看，家族成员因为不会被解雇，所以他们的工资会很低，靠压低家族的工资，来达到对家族严格管理的目的。以副企业创始人年薪为例，如果是非家族的副总年薪可以有四十万，但如果是家族成员就只能拿二十几万。
对家族成员求才、知才、留才、用才。在亲属中选拔人才，不追求高学历，不追求名牌大学，通常亲戚来企业工作往往就是没什么高学历。亲属员工重点在于适用，并不用学历来限制某些岗位。适用与否，这个指标就很广泛了，谁说了算又成为一个问题。
在外部人才管理上，力帆贯彻“大浪淘沙”的原则。尹明善的大浪淘沙，指的就是力帆在正规人事体系之外配合的一个叫“科举制”的新人事制度。这是一个很有趣的制度。之所以在正规的人事体系之外，在于职业化经理人在正规人事体系里的升迁，往往会被亲属员工阻拦。很多人事任免，往往是亲戚优先。在这样的情况下，如何能留住外部人才，尹明善就发明了这个“科举制”。他的做法就是，引入职业化经理人的亲戚来留住他，如果没有亲戚可以引入就利用“科举制”给外来员工寻求个人发展提供机会。“科举制”就是每两年举办人才选拔考试，用考试这一最公开公正的方法，让基层员工得以一飞冲天。
这个科举考试分为笔试和口试两部分。笔试的内容包括管理理论、营销战略、企业文化建设等方面。依照考试的结果来决定升迁，它的优点在于公平，能够给职业化经理人提供另外一个升迁的渠道，但是考试能在多大程度上反映一个职业化经理人经营管理的能力就很难说了。除了笔试以外，还有口试，两类考试都聘请大学教师、专家共同评卷。如果金榜题名，状元每个月月薪加薪5000元***，榜眼月薪加4000元，探花月薪加3000元，进士月薪加1000元。不仅加薪水，职务也至少升一级，最高可以上升到副企业创始人。另外，状元、榜眼和探花还可以坐敞篷车在厂区打榜游街。
力帆集团的打榜游街好像把企业带入了中国古代，这样的形式打造出了力帆特殊的企业文化。这种“科举制”在一定程度上反映了任用家族人员同时造成外来成员人事升迁受阻的问题。尹明善正是意识到这个问题的严重性，才发明了这样一个科举制。科举制的优点在于，它为外来人员的个人发展开辟了一条绕开家族成员障碍的道路。但是这个制度在多大程度上解决了这个问题，或者伴随着科举制又会生成哪些更多的问题，只有尹明善自己了解，透过外面的观察尚不得而知。
力帆在2010年11月25日上市。尹明善决定让力帆上市，可能不仅仅是为了融资。透过上市，引入外部投资者，借这些外部投资者的压力劝退一些不能与时俱进的干部员工，包括亲属。去芜存菁，企业才有可能长期发展下去。
当然尹明善和力帆所面对的问题还不止这个。尹明善已经70多岁了，力帆的传承也已经是个迫在眉睫的问题，而他也尚未选定继承人。如果家族企业在未来要去家族化，向职业化经营的方向转变，那么职业化经理人团队的培养就是必须要重视的问题。就算是打算未来**企业，为了能把企业卖个好价钱，也要留下一个管理团队，以便在创始人退出之后还能够继续经营企业。所以不管是要退出，还是要分开经营权和所有权，要走这两条路都必须重视职业化经理人团队的培育问题。
