吉宁博士观点
从管理结构上看，中国企业仍然处于“老板+高级职业经理人”阶段。这意味着未必一定比其他高管更高明的老板，不仅掌握着对经营管理事务一票否决的大权，也掌握着其他高管在企业的命运。
这种结构也同时决定了现在的高级职业经理人主要是在为企业老板服务，而不是为企业服务。因此，正常情况下，老板的好恶决定着高级职业经理人的价值取向，而不是企业需要决定高级职业经理人的价值取向。
对这个问题，我有切身体会。正是抗不过“强大”的老板，我才抽身离开企业，到大学任教。说实话，连咨询我都懒得去做了。
不止一次，我与那些曾经三顾茅庐请我放弃咨询到企业任职的老板，重复着这个“经典”的对话。
老板：你知道谁是老板吗？
我：当然你是。
老板：既然如此你为何总是自行其是。
我：虽然你是老板，但我是老板请来的老师。
给老板做下级，那真是一件苦差事。
但在未来，无论老板们有多么不情愿，高级职业经理人的企业家化都是不可逆转的发展趋势。不能顺势而为的老板终将被市场淘汰，而不能顺势而起的高级职业经理人也终将被职业所淘汰。
整体而言，高级职业高级职业经理人群体为中国企业的发展做出了卓越贡献。甚至可以说他们比老板付出了更多的努力，贡献了更多的智慧。但他们的生存环境极差，表面上的荣耀掩盖不了本质上的不稳定、不安全。而且，他们的尊严还经常受到挑战。
社会上虽然已经拥有这么一个作用、影响和贡献巨大的群体，但他们并没有形成一个独立的阶层。做结论的主要依据是这个群体还没有形成独有的、成熟的人格特质和超越工作任务的职业目标。
这些人格特质包括进取精神、创新精神、契约精神、诚信精神、敬业精神、奉献精神和民族精神。他们似乎都具备了一些，但上升到群体人格特质高度考察，则差距很大，尤其是创新精神、契约精神和民族精神方面。
他们更多地是在从事一项也许有点特殊的工作，并没有真正实现职业化。比如，我们无法从中国高级职业经理人的追求中，具体地抽象出他们共同的职业目标。
如果说得太抽象了，要害就相对难以把握。在高级职业高级职业经理人进行自我测试或者修炼时，不妨集中到这些更具体的问题上。
1.是否具有主人翁的责任感。
主人翁意识谁都有，哪个不想当主人翁？关键在于是否具有做主人翁强烈的责任感。责任感不是虚无的。首先，你得愿意用业绩证明能力。其次，愿意将自己的收入与业绩挂钩。再次，具有相当的忍耐力。
做到了这些，也未必有机会成为企业家，如果做不到，那就根本没有机会成为企业家。老板，不管他是一个群体还是一个个体，对高级职业经理人的要求都是十分苛刻的，如果做不到这三条，他或者他们是不可能容忍的。
2.是否兼顾远近利益。
短期行为肯定是不足取的，但短期利益是不可忽视的。看重短期利益未必一定就是短期行为。
归根结底，做企业的目的就是赢利。除了特殊时期，在绝大多数情况下，年度利润都必须优先得到保证。没有这个，股东利益、员工利益怎么保障？赚不到钱甚至赔着钱，顾客利益最终也是无法保障的。所以，那些因竞争激烈导致企业平均利润率较低的行业，更容易出现坑害消费者的现象。
一个普遍的现象是，老板更关注短期收益，高级职业经理人更关注远期利益。孰是孰非，简直像鸡和蛋的关系，有点说不清楚。但有一点是可以说清楚的——一个企业如果没有良好的经济效益，肯定走不远。
3.是否有容人之量育人之德才。
当然，这里指的已经不是与老板之间的关系问题，而是与其他高管之间的关系。“武大郎开店”肯定是不行的，老板都不可以如此，高级职业经理人更不可以。
一个健康的班子不仅可以互补，同时也可以互换。当你招来得力助手或者培养助手时，你也在培育替代者。面对这些问题，你要么有足够自信，要么就可能不得不具有牺牲精神了。
4.是否具有清醒的沟通意识和系统、持续的沟通欲望。
如果非说没有沟通不了的问题，那肯定有点形而上学，但如果能够保持系统和持续的沟通，则肯定不会出现合作僵局。而高管间共事，只要确保不出现僵局，危机基本上是能够避免的。
5.是否能够做到“明知有害而不为”。
对高管来说，与顽固地坚持相对应的，是无原则地盲从。在自己专业领域内或者职责范围内，谁也无法保证自己永远正确，但有一点是必须确保的，那就是“明知有害而不为”。如果为了一己之私，或者一时之利，明明知道会有危害，迫于一时压力仍然推行，那是极不可取的。
高级职业高级职业经理人的最终归属是企业家，老板们如果不想脱离经营岗位，也是如此，这应该成为企业高管们的共同追求。中国企业高管的修炼，对高级职业高级职业经理人而言，首先是去打工心态，而对老板们而言，则首先是去唯我独尊心态。
可以断言，高级职业经理人的企业家化，将是中国企业能否最终走向成熟的关键。
