中国企业文化寻“根”之旅

改革开放后，特别是2003年以来，诸多中国企业走出国门、走向世界。商务部数据显示：到2009年底，中国1.2万家境内投资者在境外投资1.3万家企业，分布在177个国家和地区，境外投资企业资产总额超过1万亿美元，对外直接投资累计净额达到2457.5亿美元。2010年，境内投资者对全球129个国家和地区的3125家境外企业进行直接投资，实现非金融类对外直接投资590亿美元；全年有32家企业对外承包工程业务新签合同额超过10亿美元，其中，华为技术有限公司、中国水利水电建设集团公司、中国建筑工程总公司超过50亿美元。
然而，近乎一致的认识是，真正具有国际竞争力的中国企业并不多。当中国企业尚未进入世界500强时，不少富有历史使命感的中国企业与企业家，把跻身于其中作为企业战略目标。2011年跻身于其中的中国大陆企业有61家，进入前十位的有3家。此时，人们对他们提出更高的要求，将讨论焦点转向：中国领先企业普遍大而不强；入围的中国企业几乎是清一色依靠垄断地位实现规模迅速扩大的国有企业；规模大，但盈利水平不高；即使某些企业盈利水平高，也是依靠垄断地位攫取巨额利润的；入围500强的中国企业，真正意义上的跨国公司很少，海外收入在全部收入中所占比重很小；收入跻身于全球大公司，但技术水平、管理水平、投资回报率、劳动生产率等与国际领先企业差距显著，等等。
其实，不断获得成长的中国企业，并非一无是处，也不是人们无视他们的成就。国家的强盛，需要强有力的微观基础——大批富有国际竞争力的全球领先企业。在这一目标的驱动下，人们对企业不断提出更高要求。这一目标实现之前企业所取得的成就，都只能获得短暂的阶段性认可，随之而来的便是更高的要求和期待。贯穿这一过程的问题是：中国企业有可能成为全球领先企业吗？中国造就一批全球领先企业的根本出路在哪里？拥有怎样实力的中国企业，才有可能发展成为领先的世界级企业？这些大概构成了中国企业全球化之“根”的问题。
强烈的使命感和吃苦耐劳精神、出色的学习与创新能力，如能有效整合为企业的追求和能力，则必然推动中国更多企业在全球化进程中取得成功。
诚然，在今天中国全部出口商品中，高科技产品所占比重较低。中国企业在海外建立的生产基地，也多以提供廉价的中低档产品为主。全球范围内的高档品牌，基本上都为发达国家的跨国公司所拥有。在国内市场，跨国公司主宰了大部分高附加值产品市场。但应该看到中国企业已经发生的历史演进。在改革开放初，“made in China”的标识，几乎等同于为源自中国的产品贴上“价格低廉、质量低劣”的标签。今天，无论是工业品还是消费品，全球高端产品，已有很多是在中国制造，甚至包括价格极其高昂的奢侈品。数十年间，中国产品形象显著改观，越来越多的中国企业能够生产具有较高技术含量和质量要求的产品，甚至能开发和设计部分高端产品。隐含在中国企业这一历史演进之中的，便是推动中国企业生产制造能力、研究开发能力提升的力量。
正因为如此，在全球激烈的市场竞争中，越来越多的中国企业跻身于世界500强，很多企业的排序也越来越靠前。这一事实表明：中国领先大型企业的增长速度（至少在“规模”方面）明显快于全球领先企业的平均水平。这一结果绝非简单的“行业垄断”所能完全解释，因为10年前、20年前，中国的行业垄断性国企依然存在。在中国企业全球化进程中发挥着关键作用的，一定存在着某些超越了垄断的因素，即使将因政府管制带来行业垄断地位的国企排除在外，仍然有众多中国企业在全球化进程中获得非凡成就。华为，当今中国最具国际竞争力的企业，2010年实现营业收入1852亿元，是仅次于爱立信的全球第二大电信设备商，海外收入占华为全部收入的65%。联想，全球第三大PC制造商，2004年底收购蓝色巨人IBM公司PC业务；2011年与日本电气公司（NEC）成立股权结构为51:49的PC生产经营合资企业，收购德国PC领域领先企业Medion公司36.66%的股份。中国化工，成功收购法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司等，并从黑石集团引入6亿美元的策略投资。振华重工，产品远销全球73个国家和地区，在全球岸边集装箱起重机市场份额超过70%，最高时达到78%。这些企业无一例外都置身于竞争性行业中，都是在改革开放之后创建，创建之初无任何实力可言。华为1987年创办时只有21万元初始投资，联想是1984年从两间小平房开始创业的，中国化工的前身是1984年任建新以1万元借款创办的蓝星清洗公司，振华重工在1992年才由59岁的管彤贤等人创立。类似的中国企业还能举出一大批。
依据企业资源基础理论，企业在本质上是异质的，因此，每个中国企业都有自己独特的资源与能力。更何况，每个企业在推进全球化进程中所处的时代背景、行业竞争格局等也会千差万别。因此，成长为领先跨国公司的道路未必相同。但是，在更为基础的层面，推动中国诸多企业成功走向全球化的深层次力量，则必然存在着一些共性。从已有的企业实践出发，我们至少可以归纳出如下四个方面，可以称之为“中国企业的全球化之根”。
在全球化进程中领先的中国企业，往往在自身非常弱小时，已经树立远大志向——矢志不渝，要成为全球领先的企业。他们坚信这样的志向一定能够实现。这样的志向，往往首先源自企业的最高领导人。
1994年10月，任正非和下属聊天，情绪激昂地说：“我们以后要把上海贝尔远远地甩在后面，要追上AT&T”，大伙哄堂大笑，他们可能在想：“老板真能吹”。这一年，华为的销售额不过10多亿元。第二年出台，更是明确提出“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”
1991年，联想年收入只有9.5亿港元，但在第二年年初的工作会议上，柳传志对经理们说：“中国应该有自己的IBM，有自己的跨国公司，你们走这条路很有志气。”
1985年，蓝星清洗的年收入只有100万元，任建新就在考虑：跨国公司的业务遍及全球，外国人能够经营跨国公司，中国也应该创办自己的跨国公司。2002年，任建新上书国务院，提出“中国有中国石油、中国石化，但却没有中国化工。化工部解散之后，化工企业分散各地，加入WTO之后如何与国外企业竞争。”他的上书直接促成中国化工集团公司的组建。
1992年振华重工创立，59岁的管彤贤发出“世界上凡是有集装箱作业的港口，就应有中国生产的集装箱机械作业”的豪言壮语。从公司接第一张订单开始，管彤贤就坚信：“外国人能做好的事情，我们也一定能做好”，并以此进行员工激励。
吃苦耐劳的拼搏精神
很多人更愿意将中国企业的全球竞争力归结为廉价的劳动力所带来的低成本优势。不可否认，较低的收入和消费水平、巨大的人口基数，确实是中国的比较优势，对中国企业进军全球市场起到重要的支撑作用。然而，这并非根本所在。在全世界范围内，不乏比中国劳动力更为廉价的国家和地区，其中很多国家和地区却未能像中国企业一样生产出低成本产品。更为突出的是，今天的中国，不仅产品成本低廉，而且质量过硬。
中国人所拥有的不服输、勤劳、能吃苦、勇于拼搏和奉献的精神，支撑了中国企业由弱小走向强大，由本土走向全球。建国初期的油田开发，颇具争议的华为“床垫文化”，温州企业家“白天当老板，晚上睡地板”，都是这种精神的体现。华为几乎每个研发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过创业的艰辛。
管彤贤也讲述着类似的故事：“1998年2月，振华为香港海陆码头运送两台超巴拿马型装卸桥到港，正遇香港瓢泼大雨。在码头上工作的40余人，没有一人退缩，顶风沐雨照常干活，保证了装卸桥上岸后30小时内即投入生产，令码头上撑着雨伞参观的中外来宾万分钦佩。这种事迹，公司每年都要在外国港口‘表演’几次，每次都引起轰动，万人空巷。”
出色的学习能力
领先的企业固然会有一段时间在技术、管理等诸多方面处于优势地位，但在敞开胸怀接受新的知识与技术方面，却未必优于后发企业。如饥似渴地向国内外同行以及其他领先企业、专家等学习，乃是中国所有后发企业由弱变强的必由之路。已然有所建树的中国企业，都在这一方面有着出色的表现。
华为特别强调以国际领先者作为学习的榜样。任正非曾提醒华为员工：
“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。”
“我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室??我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳，才有生存的余地。”
华为还与IBM咨询公司合作整整十年，只为学习国际领先企业管理理念与方法。
任建新特别强调不能以占领军的姿态整合海外被并购公司，而要保持中国人的谦虚学习美德。他讲到：
“我们始终把学习、合作、补充摆在我们跟国外企业交流的第一位。我经常跟他们讲有两句英语我学得很好——You are my teacher，I am a student。这句话马上就拉近我们双方的距离。人家质量好、价格便宜、客户服务和售后服务好，已经卖到咱们家门口，国内市场已经国际化，国际竞争已经在国内非常充分地在各个方面展开。这个时候你要参与国际竞争，那你就得首先学会和熟悉对方。这就和打仗一样，你得适应他、熟悉他，你才知道怎么打。”
1992年承接第一台订货之后，振华重工派出专人到国外港口学习，实地参观安装有国外集装箱起重机的港口。阿根廷的同行也是竞争对手—银萨公司，为马来西亚生产的起重机在运行时突然坍塌。振华重工收到事故现场照片，立即组织技术人员进行分析，找出问题原因。每年，振华重工都投入大量人力和资金向国外领先者学习。没有图纸，就组织技术人员到港口、码头实地观察。振华重工的工程师还以在竞标过程中获得的大量信息，来改进自己的工作。
振华重工主动请客户派出监理，甚至自己花钱请外国监理到生产现场。对他们的要求只有一个，就是“找碴、挑毛病”。为了把企业办成一个“大学校”，振华重工倡导每个员工养成终生学习的良好习惯。公司资助员工买书（按技术级别每年可报销500 元、700 元、1000元），号召员工多读书，用好书本知识。公司利用业余时间，在上海交通大学的支持下开办硕士班，与美国诺瓦大学合作开办网上教学博士班。公司规定员工每周一下午四点至六点是集中学习时间，请专家授课，补充新知识。
凝结着中国独有的东方智慧的远见卓识与创新能力
较之学习能力更胜一筹的是，在全球化进程中领先的中国企业，拥有非凡的创新能力。这些企业总是能高瞻远瞩地把握住非常重要的历史机遇，睿智地化解发展中遇到的难题。他们相信一定能走出一条独具特色的“螺旋式上升”道路，崇尚学习与模仿，但决不止于向领先者学习，只要有机会，就不懈努力，在学习的基础上再创造。
走过最初的技术模仿道路之后，华为下决心走依靠大规模投入资金与人力进行产品开发以抢占市场制高点的技术创新之路——收入中至少拿出10%投入到技术研发的要求，被写进，在20多年间开发出大量具有自主知识产权的专利技术，最终从一家低成本制胜企业转变为在引领技术方向领域力量强劲的电信设备商。在抢占国内和国际市场时，华为坚持走“农村包围城市”的道路。对于海外市场拓展的路线，华为认为可以与中国的外交路线保持一致，即与世界大国建立战略伙伴关系，巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国家的传统友好关系。
振华重工在发展受制于海外船舶公司时，毅然决定建立自己的船队，数月间把200万美元的旧船改造为岸边集装箱起重机运输船，而当时买新船要提前两年预定，费用在7000万到1亿美元之间。
很多人更愿意从制度、文化等视角，去挖掘支撑中国企业成长为全球领先企业的内在力量源泉，本文则更愿意从基于人的因素的组织能力出发。强烈的使命感和吃苦耐劳精神、出色的学习与创新能力，这些原本已经渗透（或者应该渗透）于每个中国人毛孔中的力量，如若能够有效整合为企业的追求和能力，则必然推动中国更多企业在全球化进程中取得成功。