民企改革方略

本人总结在几家民企工作过的经历，提出民企或者企业改革的三步曲，供职业经理人及民企老总在企业调整及改革时参考。
到2010年底，中国已经成为世界第二大经济体，中国的改革步伐逐步加快的同时，民企的发展也成为国民经济相当重要的支柱力量。但是管理和营销水平上的问题，一直是民企的痛；民企老板的敏感度都很高，在创业初期起敏感度到了至关重要的作用，可以说，大多数老板都是企业内最大的产品经理和营销策划师；但发展到一定的规模，老板的敏感度反而会成为企业发展的阻碍，也会阻碍企业的改革，在日趋竞争的环境下，企业最终还是要改革、创新才能生存。
第一阶段–认识期
这个阶段，因为老板要求新求变，邀请新进的职业经理人或者是团队加入企业，新人针对企业的营销、管理上带来新的思想，企业会因为新人的进入，新思想的带动而快速成长；
第二阶段–冲突期
企业有新的成长，然而蜜月期过后，就会因执行上和系统上的问题导致职业经理人跟原有团队发生冲突；冲突表现为观念冲突、利益冲突。
观念冲突是老团队不肯接受新思想，仍愿意按照原来的思路管理企业和操作市场；利益冲突是改革触痛了原有大多数人的利益，比如成长率要提高，费用比例要降低等，而且很多重要区域的老总都是跟随老板打江山的，固守某一区域或领域多年，占据优势市场，每年固守一定成长率，甚至搞其他副业，老板碍于情面只能睁一眼，闭一眼。
冲突会因为企业不断引入新的人员而加剧，这阶段的冲突，会是达到一个很高的层次，要老板最后来解决冲突，根据其所能接受的程度结束；其结果是引入一定的新军，内部淘汰掉一部分，团队最终得到改善，执行力提升；
第三阶段—系统导入期/腾飞期；
这个阶段的特征是，人力调整到位，人员执行力提高，观念和共识得到建立，系统的建立对于企业的生产和营销的提升起到了极大化的效果。
这里举一个成功的案例，国内的白象方便面，2004年以前，白象是河南省一个以生产中低价产品为主的方便面企业，虽然在河南省的销售排名第一，但是企业要上一个台阶相当的不容易。白象的当家人非常睿智，毅然进行企业改革。
第一阶段，企业要提升，2004年请来了在康师傅做市场营销的宋先生，从营销改革上做出了第一步，开发了大骨面，让产品体系有了焕然一新，整个团队由卖低价面为主转向中价面为主转变，企业利润提高，品牌地位提升；一系列的营销方案出台后，第一年有了较好的成绩，第二年，营销方案执行就遇到了问题，团队不会做中价面，团队习惯于只操作经销商和大批发商，几笔货给大客户压下去就能完成任务，业务不愿意花时间去做终端分销和消费者沟通。这样的作业习惯对营销策略的推动产生阻碍，宋先生擅长的是营销，而非是系统管理，营销的问题不能只用营销来解决，结果是宋先生离开；
第二阶段,白象花重金请来了吴先生做总裁，吴先生原为康师傅的人力资源总监，擅长人事管理及运作，而且人脉丰富，吴先生的第一年，继承了宋先生所有的战果，他给白象带来了系统的财务管理和人事管理，财务总监、人力资源总监都是吴请来的，给这个草莽的企业管理正规化上迈进了一步，05年交了一份满意的答卷；但是06年所定的挑战目标过高，集团过于乐观，整个团队处于躁动状态，最关键的是：吴先生大胆改革，大量引进人才，很多康师傅、统一、华丰、可口可乐的销售经理被引进入白象，给企业带来了很多新的思路和做法，同时也给原有团队带来了很多冲击；为了引进人才，企业把原有的销售区域一一细分，比如山东分为鲁东、鲁西、，河南分为豫南、豫北，随着大量人才的引进，冲突越来越大，细分也越来越多，当时很多原来在康师傅做区域的营业所长到了白象就成为省级的主管/部长，自然内部原有人也就不服气，待遇上也差别较多，所以造成了很多老员工的离职，刚好较白象规模小的很多民营方便面企业也在大量吸纳这些白象的人才，所以当时锦丰、国华、亚特兰这些企业吸纳了较多白象流出的人才。
因为冲突的加剧，而且企业年初的预期过高，投入了大量的资源，但实际产出不佳，所以业绩表现一再跌落；同时加上原材料价格上涨的因素，白象的产品都是以中低价为主，毛利相当不好，企业在这个时候经营遇到了难处，实际在人员冲突上也是达到了顶点，虽然是老板授权总裁可以有人事权，但是过多的人到老板那里去不断的反映、告状，而且业绩不好，老板担心这种冲突会给企业带来灾难，所以在这种情况下，吴先生退下；老板亲自来管理；当时有大量的外来人才跟随吴先生离开白象，大概有三分之一的人留下，这部分人至今还在，与当时企业内留下的高管们都成了白象的顶梁柱。
老板自己代理总经理一段时间后，又来了一个总裁修先生，修先生曾经在康师傅做过方便群的总经理和华丰的总裁，系统管理经验丰富，擅长系统管理，可以说是国内系统管理第一人；来到白象后，整合白象的生产和营销系统，同时也带来了一批擅长系统建立的人才，此时白象开始腾飞，逐步改变了原来靠政府补贴来盈利的模式，销量成长，企业的效益一直在提升。前不久去白象河北的基地，见到了河北公司的一群高管，这个团队来自于五湖四海，很年轻，而且非常有活力。
综合来看，白象的这几步改革，是很多民企所必要经历的，每个关键的时刻，老板都起到了至关重要的作用，老板比较善于授权，授权职业经理人来操作，并在适当的时机出手干预，避免内部的冲突过大影响企业发展，适时的阶段用恰当的人，做恰当的事，企业的改造才能成功。
总结经验来看：企业改造这三步骤每一步都有重点要达成的目标和时间节点。
第一步，新的职业经理人或者新的团队进入后，短时间内一定要打造出亮点，要迅速借助亮点的打造来树立新人的威信，取得老板的信任，让团队信服，这个时间一般是在三个月到半年内完成，如果时间点没把握好，拖后或者没有亮点，后期职业经理人基本上是很难继续生存下去了；
第二步，光有亮点是不够的，取得亮点后面临到更深一层的改革和调整，要建立系统，就会有执行面的问题，很多人不愿改变现状，还是按照原来的思路我行我素，这个时候就要引进一定新的人才，人才引进后一定马上会遇到团队的冲突，这就是第二个阶段，要更换一部分人员，这个阶段重要点是老板能大胆支持职业经理人的做法，这个阶段就要大刀阔斧，更换掉观念不改的人；
因为冲突的存在以及策略执行不到位，企业在这个时候可能会走一段低谷，面临到危机；很多人会到老板处吹风，此时当家人要明辨是非，坚定信念，支持职业经理人；很多企业在这个阶段一开始，老板就持怀疑和犹豫态度，于是最终高管走人，企业又会打回原形。这就是我们看到很多企业聘请了高管、营销总监或者总裁，但是这个位置1-2年一换人，老板不断的在聘请高管，但是总不如意，以至于很多年过去后，企业的发展还是缓步或者停滞，这个就是在冲突阶段没能渡过，大多数民企在这个阶段停滞，错失改革机会。
想转变要大胆面对冲突，一定会有很多人员的流失，因为老的员工一定有很多人跟不上企业的发展，要引导和逼迫员工的观念跟着改变，否则这样的人继续留任，对于企业和员工都是伤害，不换头脑就得换人。
同时职业经理人亦要检讨自己，如何能让老板坚定信念走改革的路，要不断的沟通思路和想法，不断的创造出阶段性的成果，让老板信服。也是职业经理人要认真规划并实行的。但关键还是在于老板的态度。
老的人员在冲突中逐步被调整，新的力量加入给企业带来新的观念，企业的执行力会逐步提升，也就要进入第三阶段，要提升系统能力的时候；
国内的很多企业是“人治”，企业总有几个高管属于全能型，所有事务都很懂，凡事都要靠他们解决，老板也不得不依赖他们，但不足都是系统性不够，都是靠个人魅力在解决问题，高管下面的人往往培养不起来，因为没有人去系统培养下属解决问题的能力。这个时候就是要引入系统作业的时候，经过第二阶段的冲突，相信大多数人员已经改变了观念，导入系统作业的时机到了；譬如要解决营销的问题，绝对不能只用营销来解决，从多方面，品牌/产品策略提升、推广能力改善、业务生产力提升、组织生产力提升、人力资源管理提升、生产经营能力提升、客户服务改善等多个方面来解决营销的问题，而非是靠营销部门单一来解决问题。这个阶段洗脑仍然很重要，要建立起系统的架构，整体来系统化解决问题，依靠每一个专案工作的推动，逐步将系统构建起来，这个阶段以后，人员的作业力都得到提升，企业不再是依靠某几个战将，而是依靠系统作业，脱胎换骨。
国内某知名方便面品牌也是在近两年经历了一次较大的内部冲突，在近5年的发展过程中，因为自身出现的较多问题，逐渐跟第一品牌拉开了距离，尤其是在03年04年是一个分水岭，开始落后第一品牌，到08年，双方的差距已经拉开到1:10，处于极度困境之中，自08年开始，引入大量人才，原有很多的销售区域一份为二，加入新进来的人员，新来的人对原有的文化形成了较大的冲击，原来很多的老一级的销售老总的活力和观念都已经跟不上发展的需要，新的人员与原有的人员产生的冲突较多，但新的人员从新的视角看待市场，给企业带来活力；一年之间，陆陆续续进来几十名人员，老的人员不断的离开，企业也一直处于文化冲突和经营思想冲突之中；一年之后，新的人员因为适应不了现状，没有做出成绩，大部分都离开了，只有少部分优秀的人留下，而空出的位子又由下面的干部直接提升，这大大增强了企业的活力，加之企业的系统性原来就很强，所以该品牌又重新腾飞，夺回了第二品牌的位置，由冲突带来的企业转变。
然后没有经历这三个步骤以及冲突的过程，大多数企业无法改革成功，这里举一个不成功的案例；近年来，很多基金投资国内的企业，进行资本运营的操作，有的会派新的管理团队来替代原有的团队，在企业的改造中，一般都会出现上面所谈到的问题。国内某炒货休闲食品企业，2010年投资方派驻的高管进入后，没有立竿见影的去打造亮点，而是在着手建立系统，改善管理，短时间内没有给原有的团队树立起威信；由于没有亮点和成功的典范，新的团队没有专业上的权威。无法给团队提供指导思想。
而且随着发展，很快又进入到冲突期，这时，高管们还是依靠原有的团队继续执行原有的策略，按原有的方式作业。业务团队没有新鲜血液进入，也就受制于原有的团队的操作，没有新观念的冲击，没有改变，依然是延续以前的业务模式和生产模式，为了避免冲突，总经理开始要求市场部门要适应业务单位，制订现有业务单位能做到的方案，而非是要求业务单位提升执行力，甚至纵容；最后因为业绩不佳，营销高管人员纷纷下课。
事后检讨认为，一定要先树立威信，给大家明确的方向，然后引入“泥鳅”，激发起现有团队积极性，针对人员作出调整，引入新鲜血液，改变观念，不要惧怕冲突；解决冲突之后，再导入系统管理，企业会重新腾飞。
总之，除了第一阶段，第二阶段和第三阶段的时间可能都会很长，需要管理层有充分的信心来面对，也可能需要很短的时间就能完成，冲突很小，这个都是要看实际的状况而定。既然冲突无可避免，就要做到最大化的减少冲突，怎么去平稳的过渡，减少对企业的危害，尤其是在冲突的过程中，不仅仅是外来人员跟原有人员的冲突，还有管理观念、市场经营观念的冲突，其他方面的矛盾也会因此产生，需要根据实际情况来综合提出解决方案，切不可头痛医头，脚痛医脚，老板和职业经理人沟通和配合相当重要，否则就会看到在一个个阶段产生一个个“炮灰”；每一个阶段都是企业必经的经历，希望老板和职业经理人都能成功，达到企业赚钱、员工成长、老板成功的三赢目标！