吉宁博士观点
对于当前中国的大型企业而言，主要有五个问题制约企业快速发展：整体规模小、研发能力弱、管理水平低、资源消耗大、运营效率低。
从企业整体规模来看，截至2007年，在石化领域，中国石油开采加工业有27个大企业集团，总营业收入为2.54万亿元，资产总计为3.05万亿元；而美国埃克森-美孚石油公司一家公司营业收入就达到2.81万亿元，资产总计为1.83万亿元。
在研发方面，中国大企业集团R&D投入仅占大企业集团营业收入总额的1.08%，中国有能力开展R&D活动的大中型工业企业有8954个，仅占大中型工业企业总数的24.53%；而西方先进国家工业企业集团平均R&D投入则占营业收入的5%-8%，有的甚至高达18%-25%。
在管理方面，中国企业还缺乏有效管理。目前，中国企业还存在法人治理结构不够科学完善；发展战略重点不突出，目标空泛；职业经理人短缺，人才培训不受重视；未能与产业链上下游伙伴建立协同商务体系；尚未建立实时、一体化的集团管控体系；战略-模式-流程未能紧密融合；未能建立基于协同商务的企业信息集成系统等短板。此外，在企业集团的管控还存在诸多问题，包括：管控模式不清晰，管控业务不完整；组织机构不落实，规章制度不完善；管控人员整体业务分析能力不足；管控业务与产业链相关业务未能紧密融合；尚未建立多维度的业务与绩效评价体系；全面预算管理不落实，财务管控不到位；各项计划准确率低，企业资源难以优化配置；尚未建立完整高效的企业集团管控信息系统等。
对于企业的业务模式重组而言，首先，无论什么企业集团都要有清晰的发展战略，实现这个发展战略必然要有很多先进可行的业务模式来支撑；其次，由于我国企业管理落后，很多业务模式不尽科学合理，这将严重影响企业集团的快速发展；再次，仅有企业集团IT应用，而没有与业务模式重组的有机结合，我们也难以提升企业集团信息化水平和管控能力。
业务流程是一组相互关联业务活动的集成，不是凭空设计重组、孤立存在的。它遵循企业的发展战略、业务模式和生产经营活动的客观规律。一个企业的业务流程是否合理、高效，取决于这个企业的协同商务、供应链、市场营销、产品研发、物料采购、产品制造、财务成本、物流配送、售后服务等业务模式的先进性和可行性。
