华立集团：对标胜任素质模型开发领导力

通过素质模型，不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距，确定改进目标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展计划，进一步提高团队的整体领导力。
华立集团作为一家大型民营企业，正处于高速发展的阶段，管理层领导能力的高低是能否保持企业动力的关键。为了有效提高管理者的领导力，集团建立了完善的胜任素质模型测评、发展体系，并藉此构建了一个领导力发展系统。
以胜任素质模型为坐标进行人才评估华立集团每年都会对企业的决策层和管理层进行胜任素质评估，参与评估人为被评估人的上级、平级、下属及其他相关人员。
华立集团高级管理人员的360度胜任素质模型分为通用素质与角色素质两大部分，前者由十项素质项构成，是所有被评估者都应该具备的；后者是某特定岗位所应具备的职能、职业素养、岗位素质，因职系、岗位不同而有差异。在评估中我们主要借助三个专业工具：一、胜任素质模型。担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和；二、360度反馈。由上级、下级、同事和相关人员对被评估者进行多层次、多维度评价的体系；三、人才测评工具。通过北森测评软件对管理人员进行有针对性的测评，了解作为管理人员所需具备的能力、动机、性格、职业倾向等综合信息。
人才评估共分三步：第一步：通用素质整体解读。通用素质涉及十项要素：伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策。华立通过正态分布法对高管的通用素质进行统计分析，了解他们的整体素质状况，从而促进其胜任素质的进一步提升与发展。
通过对、、的综合分析，得出的华立集团某次评估的整体“优秀通用素质”。
该评估结果表明，“伦理及价值观、尊容团队、全局观念、执行力”是通用素质中获得认可度较高的素质项，其中，“伦理及价值观”的优异度接近70%，即在被评估的83人中有61人在该项素质上同时被评为具备该项素质。而“识人用人、创新能力、前瞻性与策略性思考”等几项通用素质在高管群体中被提及频率不高，尤其是“识人用人”在83人中仅有4人具备该项优异素质，说明这项素质在高管人员中离优异的要求普遍有很大差距。
第二步：待发展通用素质分析。对管理群的待发展通用素质进行整体分析，找出存在的差距，提出改善的建议。
可以看出，在所有被评估者中，“识人用人”这一项有待提升的人数为37人，占全体的44.58%.同时，“创新能力、风险防范、前瞻性与策略性、资源整合”这几项素质需提升比例为30%以上。
第三步：重点职系解析。素质评估涉及的职系比较广，有财务类、营销类、营运类、生产类、研发类等。试以人数相对集中的财务职系为例，进行深入分析，该职系被评估的负责人共计11人，分别来自各个子公司，他们的优秀胜任素质分析如图五与图六所示。
可以看出，每项素质后面的数字表明在所有11个人当中，具备该项素质的人数。财务人员的“资源整合”、“分析与决策”等待发展程度较高，说明素质普遍有待提升，需要有管理培训的持续投入。
避免四个误区胜任素质评估是一个系统的过程，我们的经验是，在执行中要避开以下误区：一、避免将胜任素质模型与任职资格、用人标准几个概念相混淆；二、不要将评估结果直接与绩效薪资等挂钩，否则容易给参与评估的人员造成心理压力，给评估工作带来难度；三、胜任素质模型是达成人才战略和企业战略这个终极目标的路径，而非目标本身；四、上级担心员工利用360度的反馈体系发泄不满，而下级则担心如实反映情况日后会被上级知晓，因此，要建立评估者和被评估者之间的信任感。
同时，在建立胜任素质模型的过程中，要明确以下几点：一、胜任素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征。它与任职资格不同。任职资格考量的是员工是否达到该岗位标准，而素质模型的建立是为了识别优秀员工与普通员工的差别，并不能鉴别合格员工与不合格员工的差别。只有将两者相结合，才能保证我们获得真正符合企业要求的人才；二、公司中越来越多的工作由团队完成，矩阵化管理中个体更多地服从多层领导关系的管理，因此，工作者的表现不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解该被评估者工作表现的上中下级都应参与评估；三、不同层级的人员对被评估者的了解角度与程度不同，所以评估者应根据上级、下属、平级或其他的分类分别设置不同的权重，应基于常模数据库进行分数设计，而不是根据每项素质的绝对分值加权；四、不同产业背景、不同职系、不同职级、不同岗位的被评估者，个体横向之间不具有比较性；五、保证评估结果及过程文件资料的保密性，区别被评估者个人与其他层级的反馈内容和方式，达到真正的反馈目的；六、评估结果用于个人领导力的提升，确保反映出的胜任素质状况能使评估真正朝对企业与个人都有益的方向发展。
从人才评估到领导力发展华立集团一直非常关注领导力的提升，将它作为战略性人力资源管理的重要部分。通过素质模型，我们看清了各岗位现任人员的素质现状，这不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距，确定改进目标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展计划，进一步提高团队的整体领导力。
领导力的发展有一个“待发展素质——培训建议——职业生涯建议——行动建议”的输出反馈过程。
具体来说，开发领导力主要有以下途径：一、发展计划。通过人才评估分析人员的性格、能力对形成胜任力的影响。完整的发展计划还应包括有助于人员做出良好行为的知识水平、技术技能和经验阅历等因素；二、行动计划。帮助被评测者对先天性格特征进行妥善管理、强化或补救，表现出更有效的行为和更强大的胜任力；三、培训。根据评估结果有针对性地为领导者提供相关的培训课程；四、跨职能的岗位轮换。轮岗是迅速培养国际化或符合型人才的关键手段。使人才有更多机会了解企业全面运作的实际情况，成为复合型人才；五、辅导。辅导是管理者最重要的工作，包括提供反馈、激励，以及有效提问等。