吉宁博士观点
全面预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对下级子公司内部控制的重要手段。全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现，是现代财务管理的重要标志。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团公司总部的母公司与作为集团成员的子公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者综合能力控制下级子公司。因此，保持集团总部对下级子公司的财务控制力是不可缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下级子公司的控制力，关健在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕公司整体战略发挥积极作用。全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。因此研究、探讨和建立适合企业集团化管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，也是推进企业集团化财务管理新体制的重要里程。
一、企业集团实行全面预算管理存在的主要问题
目前许多企业仍然是依靠经营目标、任期目标来笼统地进行企业规划，对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象；预算缺乏企业战略导向性，企业并没有认识到企业战略的重要性，战略目标的制定、选择、决策流于形式，公司核心竞争力培育和公司远景预测止步不前，预算目标短期化或不够先进合理；企业预算与企业实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性；缺乏全面预算管理的组织体系保障；预算管理相应的控制和考评机制不健全，预算控制阻碍了企业绩效的改进，过分关注预算完成情况导致企业在完成预算目标后留有余地；破坏企业的诚信文化，预算责任部门有“预算宽余”心理，有些经理人为追求自身利益甚至会操纵预算执行结果等等。因此必须有效实施企业集团全面预算管理。
二、有效实行全面预算管理的措施和方法
1.树立正确、科学的全面预算管理的理念，提升对预算管理的认识。预算不等于预测，预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理；预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。因此要广泛宣传实行全面预算管理的重大意义，让每个企业、每个员工都了解预算管理的基本含义和本质，使大家认识到预算管理不只是财务管理部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它要求各个部门、每个员工共同参与。
2.构建科学、合理的企业预算管理组织体系和严谨的授权管理体系。建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证，严谨的授权管理体系有利于管理部门责、权、利的统一，可以发挥全面预算管理的作用，同时防范经营风险。企业全面预算管理组织体系一般应包括：董事会（或总经理办公会）、预算管理委员会、公司归口管理部门、预算工作组等预算管理机构，它们各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中：董事会（或总经理办公会）是预算的审批机构，预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，由公司董事会成员、总经理、规划发展部负责人、财务部负责人和有关专家组成，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，审查整个集团公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织，通常设在财务部。子公司和参股公司应分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、(续致信网上一页内容)内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。
3.建立健全内部规章制度和合理的预算考评体系。重点要建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
4.实施重点经营预算控制、现金流量控制和投资预算控制。企业的经营预算是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。企业的重点经营业务(如销售收入、采购、成本费用等)预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容上必须以重点业务的经营预算为核心。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。投资预算管理要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，投资项目的选择要十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术、经济的统一与最优化。
5.实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。要实现集团战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下级子公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性。企业战略决定年度预算目标，企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持。企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后衔接起来。
6.企业预算编制要实事求是，要体现严肃性和科学性，内容全面、时间及时、形式灵活，避免搞数字游戏，从而为企业的有效治理打下良好的基础。不同的企业需要结合自身的特点，制定出适合企业的预算管理方式，不能照搬照抄别人的模式。要使预算目标做到科学合理和不断贴近实际，就必须进行详细的调查研究，深入实践，细分预算对象，考虑各种内在和外在的影响因素，掌握足够大的信息量，只有这样才能使预算目标做到科学严谨，可行性强，不致流于形式。在具体编制预算时应遵循以下的原则：①明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；②设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；③预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；④积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。
7.建立信息反馈系统，监督预算执行和落实。为保证全面预算方案的贯彻落实，企业应建立预算信息反馈系统，严格执行责任制度和报告制度。企业预算目标一经确定，应作为年度经营管理活动的基本依据，在单位负责人的领导下认真组织实施，建立预算执行责任制度，实行分级负责、归口管理，在企业内部建立起一个从上到下人人有责的多层次责任网络。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各子公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。预算信息反馈系统的另一重要方面是严格报告制度，要求预算企业运用财务会计报告和其他计划统计资料监控预算执行情况，定期、及时向预算管理组织报告，反馈预算执行进度和执行差异，促进全面预算任务的完成。
