吉宁博士观点
在过去的20多年里，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近的20年时间里使中国的经济实现了几近两位数的增长，这是一个了不起的成就。
从20世纪80年代初开始，中国企业大都从灰头土脸开始，从黑暗中摸索开始，虽然举步维艰，却能历经困难，展现出可敬的韧性和弹性，涌现出华为、海尔、联想、中集、平安、等这些优势的企业。但我们也注意到，20多年来，中国的企业就像时装换代，一季比一季更接近国际水平。但一季换一季，换掉的也就被忘记了。在这一波又一波的市场淘汰中，中国的企业起了不小的变化。后起的企业比前者多看了一步，企业也就做得更大一点，中国的企业从小打小闹甚至到现在可以去并购IBM（部分业务），取得的成就和闯下的祸都变大了。
前方的挑战依然非常严峻，企业的永续中国企业经营和高速成长是任何企业都需要面临的话题。“中国企业寿命短”、“中国企业火不过三五年”、“中国大企业常常是规模越大利润越低”“如何在中国获得持续的高速成长”？怎样才能取得现有事业的快速成长，更是常常困扰着企业家。无可否认的事实是，中国企业还存在严重薄弱环节，需要多年才能克服。
在企业界的多年经历使我们有机会得以亲眼目睹中国市场和商业模式的重大变革。在今天的市场环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的中国企业经营理念。本文系盛世六合公司通过对咨询实践的总结，概括出企业在中国市场运作的一些原则和做法。中国企业经营没有固定的答案，只有永远的问题。
中国企业必须纠正的3个中国企业经营理念
企业的永续中国企业经营和高速成长是任何企业都需要面临的话题。中国企业为什么寿命短？怎样才能取得现有事业的快速成长，更是常常困扰着企业首脑。这是一个管理时尚泛滥的时代，各种传媒中充满了各种有关中国企业经营技巧的概念，无数中国企业趋之若鹜。
盛世六合对各种各类中国企业经营技巧和中国市场环境也认真研究了多年，深深了解当前许多企业问题、企业现象绝非简单的技巧问题所能解决。只有建立一种明确的哲学理念才能解决企业所遇到的各类繁杂问题。五、六十年代的西方企业为什么要在市场变化的情况下提出“重建公司”的口号。因为这一切比之单纯的关于操作技巧的讨论更为重要，在不同的中国企业经营理念指导下，企业的价值取向、行为准则、方法技巧也将完全不同。
中国企业经营最大的问题是浮躁吗？发展慢是不是风险就小了？
世界上其实还有成长得比我们更快的二十年创业公司，在美国有思科和戴尔，前者因发明路由器而睨视天下，后者则靠一个史上未见的网上贩售模式而成为全世界最会卖电脑的公司，它们基本上代表了当今商业的两种成长路径：高度垄断的核心技术优势，或独一无二的商业渠道模式。在亚洲，则有施振荣的台湾宏基，它和韩国三星、印度米塔尔-阿赛洛钢铁公司一道成为近年来亚洲地区最引人注目的明星公司。
现在有一种论调，认为这么多的中国企业经营出问题，主要原因是企业太浮躁了，企业发展太快了，发展快就会出问题吗？发展慢就能化解系统风险吗？家电连锁巨头国美、苏宁以速度做大规模几乎击溃了整个产业中的竞争对手，虽然国美、苏宁最后的发展很难判断，但整个家电零售行业的大部分同行却已经消亡了。中国白色家电知名品牌只剩下不到十家了，中国很多产业最终必然会象欧美一样，市场将最终掌握在关键的少数几个品牌手中，目前这些产业中绝大多数的品牌必然会消亡。
中国企业经营最大的问题是缺执行吗？
从2004年开始中国企业经营理论界谈的“执行”，吻合了相当一部分企业家，认为自己企业中存在的主要问题是企业内部对于企业领导人的意图执行的不够坚决。事实上我们现在谈的执行是一个“老生常谈”的话题，以前说的是管理实施问题，现在洋化一点说成是执行的问题，两者之间并没有核心的差别。
盛世六合认为，企业的核心竞争力就是企业的战略制订+企业的执行能力，执行问题弱确实是当前中国企业普遍的一个大问题，但不能就因此认为中国企业经营最大的问题是执行能力不强。
首先，执行力就是企业的综合管理能力，涵盖企业营运体系的方方面面。要具备出色的执行力必须建设一支专注于目标、有实际能力、具备专业化素质、有严格纪律的高效的队伍，同时要有一套非常良好的企业运营流程来保障实施。企业的执行力是企业内部某些因素外化的结果。要提升执行能力首先必须提升企业综合的管理能力。可以说几乎所有的中国企业都存在执行不力的种种问题，或者说中国企业90%以上的企业在管理上的能力是欠缺的。中国企业要提升执行能力或者说管理实施能力是一个非常好的愿望，而且执行力也是必须要在中国企业经营中不断提升的一个能力，但这是一个非常复杂和系统的工程。从这个层面上来说提升执行能力就如同要提升企业的利润的口号一样，确实是每个企业的追求和奋斗的方向，但对于当前的中国企业经营来说，这个“水桶”要补的短板太多了，并不能快速有效地解决中国企业实际问题。
其次，管理体系的核心在于战略和中国企业经营的紧密连结，对于许多企业来说仅仅掌握怎么做，是远远不够的，还需要知道为什么要这样做。只有这样，企业才能比较灵活地采取相应战略，提升自身能力，建立起长远的竞争优势，并在竞争中胜出。
大多数公司不仅没有战略重心，连企业内部的中国企业经营方向也没有取得共识，以致于企业优先顺序经常改变、企业内部彼此竞争的项目滥用资源、潜力雄厚的构想被草草放弃、所谓的核心事业定义不断改变，让投资者及员工感到困惑。因此，当我们看到许多公司每年、甚至每月检讨策略决策时，也就不用大惊小怪了。
事实上，相对于执行力，企业的战略应该放在更高的层面，相当一部分企业的困境绝对不是在于执行的不够坚决和彻底，如果中国企业经营者不知道什么是正确的事只知道如何正确的做事，放开手脚可能更加危险；很多经验丰富的企业家还在不断的犯各种低级的错误。
中国企业向西方管理全面学习可以吗？
管理永远没有标准的处方，我们向西方要学的是他们的方法论和思考问题的方式。而绝对不能是寻找一个拿过来就可以用的工具。
可以说当前是一个西方管理时尚泛滥的时代。前两年大家还在考虑“基业长青”，研究“执行”，最近又流行“蓝海战略”，大家纷纷在寻找自己的“蓝海”，想知道如何才能找到它。我们可以确定的说这些概念绝大多数无助于业绩提升。很多企业迷惑于各种管理时尚，却不得其中的真谛。
中国企业经营当前阶段的问题与西方企业的问题迥然不同，如果只是盲目照搬，必然导致水土不服。任何一种管理理论只有放在历史和文化的背景下去运用才有其生命力。
首先，中国和美国的市场环境截然不同，绝对无法按照美国当前的管理思维来要求目前的中国企业。在美国每个行业被三五个品牌所垄断，美国的农场主除虫的时候找除虫的公司、收割的时候找收割的公司，市场已经细分到这个程度了而且非常的规范，但目前中国市场处于转型期，企业监管的缺位、消费的不成熟、地方保护主义盛行、冒牌盗版盛行，中国市场和欧美西方国家的市场环境有极大的区别。
中国目前销售的防盗门绝大部分产品是不符合国家标准的，国家制订了防盗门的相关标准后，就有部分企业换个名字推出了安全门，这种安全门外观和防盗门几乎一模一样，只是钢板薄了，钢板之间的材料改成蜂窝纸了，生产成本可以低两三百元/每扇。你防盗门有国家标准，但安全门就没有国家标准了，企业换个名字企业想怎么生产就怎么生产，现在这种门已经成为市场的主流，最早做这种门的企业如今都已经是行业内的领导品牌了，而一直老老实实中国企业经营的企业却一再失去市场机会，到最后也只有被动的跟进生产安全门。上述现象不仅仅只是发生在中国的防盗门产业，在其他行业也普遍存在。
其次，现在各种管理专家和媒体不但扮演“传道授业解惑”的师者尊位，也承载商界海量的管理理论和宣传，同时还是提出“向西方企业管理全面学习来解决目前中国企业经营普遍存在的问题”最卖力的啦啦队。商学院、中外管理咨询机构、管理权威和媒体出于各自的认识和目的，其中相当一部分在强烈的利益诱惑和争取客户的竞争压力下，就象好莱坞编剧一样，各种“品牌”、“核心竞争力”等管理概念层出不穷，有一段时间说家族企业，有一段时间说核心中层、有一段时间说多元化和专业化、有一段时间说核心竞争力等等。有一段时间说家族企业要发展就要依靠职业经理人，结果是职业经理人出卖了企业。
对于当前的中国企业经营来说，即使认同向西方管理全面学习，但也会面临着学什么内容，怎么学的问题。况且在西方并也没有一套适合所有企业的管理体系和运作模式。
对于中国企业经营来说，管理上的挑战是无穷无尽的，我们永远找不到一个一劳永逸的解决方案；但是万变不离其宗，只要我们从中国企业经营的根本问题出发去思考、去探索，就始终不会迷失方向。
无可否认的事实是，中国企业普遍还存在严重薄弱环节，大多数中国企业要迅速具备上述问题的解决能力是不可能的，中国绝大多数企业都还在摸索的阶段，需要很长时间才能完成这场痛苦的蜕变。
企业的运作应是有机的统一体，单从一、两方面下手很难解决企业长治久安的问题，而且，你若不清楚自己的企业目前是在一种什么样的市场环境下，不清楚企业在一种什么样的理念惯性中运行，仅靠一两个点子、技巧是解决不了问题的，关键是从根本上改变企业的中国企业经营哲学。
在中国，有海尔、华为、联想等很多优秀企业，它们的管理实践和探索为我们提供了很好的借鉴范本。我们认为在企业当前中国企业经营过程中关键是把握好以下四点：
在保守（企业一定要稳健、每个企业只能死一次）和创新（持续的变革和创新）、在现在（做好主业、不断提升企业的核心竞争力）和未来（适度多元化，加快积累、壮大发展）的过程中寻求平衡。至于现在谈的很多的一些技巧和招数都只是一种可以选择的方法和手段。
第一、中国企业经营要稳健，每个企业只能死一次！
企业在其发展过程中不可能不经受重大的磨难和危机，但是你准备好了吗？
全球500强企业的平均寿命是40～50年；一般跨国公司的寿命是11～12年；中国集团公司的平均寿命是7～8年；中国中小企业的平均寿命是4年。中国有许多不断涌现、又迅速消失的“流星”企业，如巨人、爱多、秦池、三株等。中国企业普遍的抗风险能力很弱，根本的原因是中国企业经营应对风险的准备太少，很多企业把希望寄托于政策的延续上、寄托在假想的市场规模上，一旦这一假设条件有所变化，企业根本没有应变的能力。
浙江一家生产机电设备的出口规模企业，产品100%出口美国，在销售的供不应求情况下，企业投巨资建立新工业园，就在快落成的时候遭遇美国反倾销，企业最后被迫退出美国市场，一个好端端的企业因为资金链断了一下子就消失了。
国内企业真正进行市场化运作的时间长的不过20多年，短的也就区区数年，几乎没有经历过大的风浪——社会动荡或经济大萧条等，不像美国的GE、IBM等企业已经有过多次跌倒了又爬起来的历史，已经历练了大批的经验丰富的CEO和各层级的经理人。然而，我们的很多企业往往才经历过一次成功，还没有被失败检验过，管理基础的薄弱根本无法一蹴而就补上来，还不知道一旦遇上风浪会不会沉没。中国20多年来经济长期高速发展，很多企业已经习惯了这种多年的高速增长，一旦经济发展停滞，国内金融环境变化，产业政策调整，很多企业可能很难生存下来。另外，自由贸易让资本的流动加快，同时也会增加金融市场的风险，比如1994年的墨西哥金融危机，1997年的亚洲金融危机，1998年的俄罗斯金融危机，以及最近发生的阿根廷金融危机，对资本大量流入流出造成极大风险，对于中国企业经营来说，对此应该未雨绸缪。
除此之外，走内涵式发展道路，不断提升企业核心竞争力是稳健务实的根本涵义、也是是企业高速稳健发展的唯一方法。
第二、做好主业，不断提升企业的核心竞争力。
如果你企业主业所在的产业最后只剩下四五个品牌了，你的企业会在里面吗？
在1997年的时候，麦肯锡曾经有个关于中国白色家电行业的报告，报告预测当时95%的白色家电品牌必将消亡，中国的白色家电产业只能剩下四五家。近十年过去了，在1997年的时候，荣事达、小天鹅、春兰、科龙、华宝、华凌、长岭、新飞、美菱等曾经相当规模，风光一时的企业都不复当年风采，有些企业几乎难逃被收购的命运。从目前中国白色家电产业的演变趋势来看，未来每个产业只剩下四五个强势品牌是必然的结果。
中国有200多家汽车整车厂，有400多家啤酒厂，有1600多家化学制药厂，有360家乳制品企业。这些行业的企业必将面临重大考验。这些行业市场自由化，企业管制逐步放松，竞争异常激烈。这就要求企业必须保持它的竞争力。如果中国市场都像欧美那样，每个行业被三五个品牌所垄断，你还能做什么？我们必须认识到，你的企业在十年后，二十年后的市场地位是什么？如果整个产业只剩下四家、五家了，你还能在里面吗？在未来的十年后，中国的很多产业可能只会剩下四五个品牌。中国电动车产业目前有1000多个品牌，整个产业中最大的企业销量也不过数亿，做好主业，抵制诱惑，目前的电动车优势企业完全可以立足国内电动车市场资源，构建营销优势，带动制造能力和研发能力的提升，在未来五到十年内快速发展到上百亿规模。
在主业清晰情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也能发展成世界级大公司。这方面的典型例子很多，如美国吉利公司凭一把剃须刀、麦当劳公司凭一包汉堡包加薯条、可口可乐公司凭一瓶饮料、宝洁公司凭一瓶化妆品而进入世界500强行列。这些企业几十年一贯制，盯住主业，创出一条路子，得到丰厚利润。世界500强企业在中国企业经营中采取的谋略，一方面从外部变革走多元化道路；另一方面从内部变革，实施“归核战略”。所谓归核战略，简单而言，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路。而目前中国的汽车、家电、钢铁、水泥、啤酒、制药这些行业，资源分散程度非常高。
对于一个企业而言，核心主业不强是不可想像的。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于它们都有自己的核心主业。
行业未来的竞争必将是从生产、物流、研发、规模、成本、品牌等全方位的体系竞争。中国企业经营必须尽快提升企业的核心竞争力。巨大的机会和严峻的挑战摆在每个国内企业的领导人面前。
第三，适度多元化，加快积累、壮大发展。
华为和联想都是中国企业经营的骄傲，华为坚持专业化专注于通信产业，已经成为全球通信产业一个颠覆性的力量，2005年销售收入达到453亿元，在移动网络、NGN、光通信等业务领域已经具备世界竞争力。但联想的非相关多元化同样取得极大的成效，联想控股旗下拥有五大实业，联想集团（由原来的联想集团收购IBM个人电脑事业部而成、PC市场份额全球第3）、神州数码（IT产品的分销）、弘毅投资（并购投资管理）、联科智地（房地产开发），联想投资（风险投资企业），华为和专业化和联想的多元化可以说都取得了极大的成功。但从普遍意义来说，联想对于中国企业经营来说更具有现实的参考意义。
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