吉宁博士观点
精明的组织会多管齐下，将技术、信息、组织结构、决策方法以及人员等因素都考虑在内，并可以通过以下四个步骤改进决策质量
托马斯 达文波特
作者简介：托马斯 达文波特，百森学院（Babson College）信息技术及管理学总统杰出奖教授，并担任百森Process Management and Working Knowledge研究中心的主任。他的著述主要涉及企业流程再造、知识管理、竞争能力分析等领域，为这些管理理念的形成做出了巨大贡献。
关注决策，并不一定是指我们只需要关注管理人员的思维过程，它还意味着对决策过程中一些易被影响的因素进行研究——比如需要做哪些决策，有哪些信息可供使用，决策过程中有哪些关键角色，等等。精明的组织会多管齐下，将技术、信息、组织结构、决策方法以及人员等因素都考虑在内，并可以通过以下四个步骤改进决策质量：
1.确定重要决策。管理者应该首先列出必须要做的决策，并决定哪些决策最为重要，例如，“执行企业战略必须做出的十大决策”，或者“确保实现财务指标必须做好的十大决策”。有些决策具有高度的战略性，比如并购哪些公司才能获得必要的市场份额，这类决策数量很少；而其他一些涉及一线工作的决策则数量较多，比如怎样制定理赔的额度。如果不对决策做重要程度上的排序，就会对所有决策一视同仁——而这意味着重要决策可能得不到足够细致的分析。
2.研究决策的相关因素。除了确定关键决策以外，你还要对每个决策所涉及的因素进行评估。决策中不同人员的角色是什么？决策的频率为多少？做出决策的相关信息有哪些？通常来讲，此类决策的质量如何？这种反思不但有助于组织发现哪些决策需要改进，哪些流程有助于提高决策效果，还可以帮助组织确定讨论决策所需的共同语言。
3.干预决策过程。在确定要做的决策并研究了相关因素之后，你便可以设计组织在制定决策时需要用到的人员角色、流程、系统以及组织行为。有效决策干预的关键，就是要以宽广而包容的视野，考虑所有可以改进决策质量的方法，解决决策过程中各方面的问题，包括往往会被忽略的决策执行。
4.实现决策的机制化。组织需要为管理人员提供工具和支持，使他们可以随时“决定如何做决定”（decidehowtodecide）。美国空气化工产品公司（AirProductsandChemicals）就是这样做的。该公司的管理人员接受过专门培训，知道哪些决策可以由管理人员单独制定，哪些决策应该在集体谈论后再个人制定，哪些决策应该在集体表决中有半数以上的人同意后才可制定，还有哪些决策应该由集体全票通过后才可以制定。除此之外，管理人员还要明确决策的制定者、执行者，以及咨询对象或者告知对象为哪些人。
重视决策机制化的公司常会聘请决策专家，与管理人员一起优化决策流程。国际能源公司雪佛龙（Chevron）就拥有一支决策分析小组，该小组成员起到了多方面的作用：推进公司在制定决策方面的培训，协调分析数据的采集工作，建立并优化决策的经济模型及决策的分析模型，帮助项目经理和决策者解读分析报告，提醒决策者何时需要利用更多的信息及分析改进决策质量，对决策质量进行评估，并为决策者提供指导等。目前，这个小组已经通过为期两天的培训课程对2,500名决策人员进行了培训，并且通过网上培训课程为10,000名决策者颁发了证书。在雪佛龙公司，所有的大型投资项目（这在大型石油公司中很常见）都可以从系统决策分析中获益。
采用以上这四个决策步骤的组织还需要对决策进行事后评价。这种评价不仅要考察实际业绩（这可能会受到政策或者运气的影响），还要对决策过程以及管理者依据的所有决策信息进行评估。雪佛龙会定期回顾重大决策，不仅评价决策的最终结果，还要讨论当初是否能采用更好的决策流程，或者如何更好地应对不确定因素。
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