吉宁博士观点
“企业培训，到底效果如何?”这是一个令众多企业尴尬的问题。一方面，我们的企业对企业培训已经并不陌生，明白成功的企业都视企业培训为“法宝”；另一方面，经过“实践论证”又发现企业培训并达不到我们的期待。先看看两个我感触很深的亲身案例：
一家“很重视企业培训”的食品企业，邀请我参与一场员工内训，主讲职业心态。负责人表示他们会“精心准备和组织这次企业培训的”。课程那天，现场坐满了100多人，这大大超过了常规的企业培训班规模，显然也不是先前所说的一个部门的40个人。该负责人回应说：主要是考虑“人多气氛好，鼓掌也热烈些，这样企业培训才有效果”。听他这语气，似乎对“企业培训效果”已是胸有成竹。
另一家同样“很重视企业培训”的化妆品企业，做了一次“投入很高”的企业培训。课前动员、现场布置和组织都做得很好，学员积极性也很高，一天的时间，除了课堂安排的讨论，还提出了很多与课题相关联的问题。学员有需求讲师就有责任，所以课后我主动联系该企业，希望多点跟进辅导。企业很热情，约定好时间。可是那天到了企业，出现的仅是三五个热情的“接待者”。我们很真诚地说不是来参观考察的。而企业也非常真诚地说：除了“专门的企业培训”，我们真的安排不出来时间。
你看，“气氛好，企业培训就算有效果”，“下课了，培训工作就全部结束了”！？
不仅是这两个案例。在一次调研中，“请用简单的词汇将‘培训’替代”，竟然在众多的词汇里“上课”、“学习”二词不约而同地大量出现在各张问卷上。这就是多数企业在潜意识中对于培训的大部分理解。他们主要的精力和标准都“押”在“上课”、“学习”这里，力求华丽的现场（强主持、名老师），热烈的反应（掌声、笑声甚至哭声）。达到这样，认为就是好的企业培训。但是经过反复，从一段时间来看并没有出现应有的“绩效”，于是“培训到底有无用”的矛盾境地也就出现了。
企业培训是个系统的工作，需要科学地循序渐进，而不是一蹴而就。这就不难理解培与训的科学构成:“培”主要是导入与传播，“训”主要是实践与塑成，通过展与收的有机组合，来实现企业培训的巨大意义和现实效果。
当我们看到军队那威武、整齐划一的行进动作时，无不为之折服，尤其是那些刚入伍不久的新兵队伍，更是令人惊叹，我们不得不确信企业培训的力量。谈协同：从集体来讲，他们都没有太多团队工作经历和意识，他们之间也从没有过什么协作配合，有的只是来自不同地域的陌生方言和各异的生活处事的习惯；从个体来讲，他们涉世尚浅，并没有太多所谓的觉悟或成熟，且尚处个性年龄。就是如此条件，需要在九十多天内完成从“市井小子”到真正军人的转变，接受军人标准的检阅。这其中不需要相信太多的“神话”，他们完成的其实就是一个简单的“培+训”的系统动作：从动员到宣誓；从动作要领的讲解，到分解动作的训练；从枯燥的动作反复到责任意识的激活；从痛苦的习惯改变到信念的深入，以及动作配套的体能训练。不是在室内的“培”，就是在训练场上的“训”。如此循环，形成一个简单却高效的、复制性强的体系。
所以，只有当企业培训是完整的、系统的，才能产生其应有的能量，把我们变成“能人”。那些懂得很多却不能发挥太多生产力的人，其实就是“培”接受得太多，成为名副其实的“贫穷的富人”。所以“训”的工作不可以忽略，更不该视为“蛇之足”，或理解为“锦上添花”的工作，而是企业培训工作的重要组成部分。需要应“培”之内容制“训”之策略，或倒推，应“训”之策略制“培”之内容，做到真正的“企业培训”。
我们既然明晰了培训包含“培”与“训”两部分，那么有必要把它们分解开来谈一谈。
“培”主要是解决从不知到知，或从旧知到新知，或是从浅知到深知的部分，先“知”而后“行”。所以这个部分我们要厘清该阶段目标，所有功夫都是围绕它。如：学习动员到位些，请大牌点的主讲老师，现场布置得彰显点，课程的花样多趣味生动些，等等，这都会增加“培”的效果。但并非为绝对标准，因为太多晚会式的掌声、笑声甚至哭声，对于企业培训而言已经失去了它本身的意义。也有并没太多掌声、笑声，但能引起每个人的高度投入和深度思维的课程，这也同样达到效果。（当然这样的话，所谓的“好”也就不那么“显见”，所以不适合“交待”式的工作。除非企业培训负责人和企业老板达成了一致。）所以，只有明晰了阶段使命和所求标准，才不会让工作走样。
作为企业和培训负责人，首先要把握培训工作的全局性部署，包括对于培训需求的发现或者是“发明”。那么在“培”阶段重要的是要做好学习动员和学习氛围营造工作，至于采用什么方式施“培”：是看光盘还是网络视频，是小组研讨还是讲师讲授，是室内还是室外等等，则需要根据时间等各种资源和企业培训科目做好选择，制定本阶段应有的考评标准。要强调的是：这些工作的结束不是“企业培训的完成”，而只是“培”阶段的结束，无论是评估还是工作进度都要明晰这一点。所以对培与训，不能有“越俎代疱”的要求，对学员对讲师，同样如此。
作为企业培训师，在“培”阶段则扮演着非常重要的角色，所以努力把课程做得精彩丰富些，正是他的本职，但需要“以终而始”，就是围绕最后的结果展开现阶段的精彩，否则就容易“不务正业”，做“喧宾夺主”的事情。因为企业培训不是企业培训师一个人的精彩，而是众多参与者的积极表现而所起的“化学反应”。
作为受训人员，则需要给出“培”阶段重要的评估意见，当然这不是太困难的事，因为不过就是：听得懂吗、理解的深刻吗、容易记住吗。所有的各种“花样”其实就是围绕这个“知”的目标，差别只是质和量的不同，即是知的深还是懂的多。当然最可怕的“好”就是连质和量都没有的“培”，所谓的“好”其实只是满足了受训人员的视听欲而已。
“训”主要是解决从“知”到“行”，从“会”到“熟”，或者更高的境界。按照企业培训的KSA模块来讲，理念性态度类的企业培训，在“训”阶段需要将其转化为可识别行为来实施；若是技能类企业培训则需要把行为分解为分解动作，然后通过“训”养成习惯，乃至潜意识；当然若纯粹是知识类的企业培训，在“训”阶段的工作就是微乎其微了，只需要做些重复性的工作，起到强化记忆的作用就可以了。（它的效果评估主要还是在“培”阶段）。
作为企业和企业培训负责人，这一阶段其实就是企业培训效果转化的工作。大致分为两个模块的工作，第一就是强化记忆和补充性的工作；第二是调适和落实性的工作。所谓强化记忆和补充性的工作，就是在“培”后对于受训人员真实的理解和记忆的质量进行跟进，如：根据实际工作出发提炼出问题式的考卷或开放思维式的演讲。当观察到真实的理解有误或者记忆的质量有缺，就需要进行补充性的工作：小补则是个别或小组讨论，大补则需集体讨论甚至再“培”；所谓调适和落实性的工作，就是根据现实工作状况乃至个体差异进行调适性指导，落实到“训”之计划中来。这里需要重申的是：“训”的工作绝不是把“培”的工作再简单地重复一下而已。
作为企业培训师，在“训”阶段需要与企业和企业培训负责人保持紧密沟通。先作为“旁观者”进行观察，偶尔作为参与者进行体会。主要是站在实际的角度，对课程的理念、方法及工具，给予具体的落实和指导。所以其中扮演角色的就是教练+顾问，所谓教练就是不再是教（即直接告诉），因为告诉的阶段已经过去了，而是应启发和引导其应用和实践，协助其找到属于自我的感觉（因为别人的感觉不易储存和识别），甚至是总结出自己的新知；所谓顾问就是面对受训学员于企业培训内容在应用中的变数和盲区，接受他们深度和广度的咨询。
而受训对象在“训”阶段则扮演着非常重要的角色了，不象前阶段那样“听好课程，给出效果评估”的“旁观者”了，而是主角。所以这个阶段与之前刚好做了个角色调换，变成了一个比较“难”的角色。会出现“听得很明白啊”、“很有道理啊”，怎么行动起来这么难？或是在“分解动作”训练的时候就以“已经听得很明白、理解得很深刻”自诩，而对训感到不耐烦。在这个阶段会因为存在变化而产生大量冲突，所以，信心和耐心的就显得很重要。当然需要提醒的是：如果成长和进步只是坐着听几堂课就能实现的话，那么天下人早就皆是“英才”了。
既然企业培训包含“培”与“训”，那么是否两者就一定是区分开来的呢？也不尽然，从某种角度看：培中也有训（如：模拟演练），训中也有培（如：梳理总结），甚至是以训为主的培（如：拓展企业培训）。还有种情况就是面对不同企业培训科目和企业培训对象的成熟度不同，培与训的侧重也是会有所调整的。但无论怎样，也只是实施形式的不同而已，这绝不会改变企业培训中“培”与“训”的构成和属性。
无论如何，随着市场经济的发展，我们对于企业培训工作已经越来越重视。但我们重视的不应该先是所谓的效果，而应该是企业培训这个工具的本身，重视它的操作和应用，否则也只能是“南辕北辙”而事与愿违，高呼：资源浪费。“种豆得豆种瓜得瓜”或“行百里者半九十”的道理我们都明白，所以我们不用相信太多的“神话”或是莫名的“伤感”。企业培训，只有做好系统的“培”与“训”，我们的努力才能获得所求的“正果”！
