吉宁博士观点
企业集团文化建设具有突出而重要的意义，必须区分企业集团文化建设不同层面的角色定位，同时把握和处理好文化体系、责任主体与方式方法三个关键问题。
中国企业正处于一个前所未有的变革环境，各种矛盾与冲突不断出现，文化建设对于企业发展具有重要意义。相较于一般企业的文化建设，企业集团文化建设具有更为突出和重要的意义，它是集团发展的根基。
企业集团文化主导发展
文化是组织融合的先决条件。企业集团内部成员单位在诸多方面具有差异性与多元性，如果不能及时有效地进行文化整合与组织融合，则可能普遍面临三个方面的共性问题：一是基于长期路径依赖而面临的文化冲突；二是基于不同组织融合而存在的心理防御；三是基于文化整合缺失而造成的组织迷茫。
文化整合在组织融合中特别是在统一意志、凝聚力量、平衡利益关系等方面具有重要的先导性作用。纵观中外企业正反两方面的经验与教训，无论是GE成功的“文化整合（数一数二文化）—组织再造（群策群力运动）—模式创新（四大核心战略）”三部曲，还是国内三大跨国并购案例中联想的相对成功与TCL、明基的重大挫折，无不彰显出文化整合对于组织融合重大而关键的意义。正是从这样的角度出发，我们认为文化是组织融合成败的先决条件。
文化是组织管控的内在基础。一个强大的企业集团文化必然而且必须具有一个强势的集团总部，一个强势的集团总部必然而且必须具有一位强力的核心领导人。2001年秦晓调任招商局集团董事长之后，针对集团业务多元、庞杂散乱、缺乏协同、管控力弱的状况，成功地进行了“重塑总部”的漂亮举动，大力强化和改善了总部的管控能力，并由此构建起整个集团强大的竞争优势。
文化是品牌内涵的核心灵魂。企业集团的核心竞争力基于三个方面：一是战略布局能力（包括客户价值创造能力、业务与市场布局能力、价值链地位与战略控制能力等）；二是组织管控能力；三是价值整合能力。除了上面提到的文化对于组织管控能力建设的突出意义，文化对于价值整合能力建设同样具有不可或缺的重要意义。
价值整合能力高低在很大程度上取决于品牌溢价能力的高低，品牌价值从根本上又取决于文化底蕴。在国际上，维珍是依托文化与品牌优势实现高速成长的一个公认范例。正是由于维珍成功地构建起以“年轻、活力、成功、个性”为核心的独特文化，成功地建立起与目标消费群体独特的情感纽带与品牌联系，使得维珍能够进入220余个行业且几乎在所进入的每一个行业都迅速取得了难以想象的巨大成功。
区分角色定位
有效区分集团公司、分/子公司、基层企业三个层次在企业集团文化建设中的不同角色定位，对于有效推进企业集团文化建设和确保最终取得实效具有关键意义。
集团公司角色定位。集团总部是集团组织体系有效运作的核心与关键，在集团组织体系运作中具有六大核心职责：一是文化建设与文化管理；二是战略规划与战略管理；三是重要人力资源管理；四是内部协同与资源统筹；五是财务规划与财务管控；六是总体形象与统一品牌。
根据总部职能定位，集团公司在文化建设上具有三大核心定位：一是核心文化理念的倡导者，承载着建设核心企业集团文化体系的重要使命；二是集团整体文化建设的主导者，担负着规划和推进企业集团文化建设的宏观职责；三是企业集团文化建设操作层面的组织推动者，特别是相关职能部门承担着重要的组织实施职责。
分/子公司角色定位。分/子公司处于集团公司与基层企业的中间层次，在一定意义上既相当于集团公司的子企业，又相当于基层企业的母公司。这种特定的组织层次定位决定了分/子公司在集团文化建设中应当定位于三大角色：一是集团核心文化理念的传承者，承担着集团核心文化体系宣导贯彻的重要职责；二是企业集团文化建设整体规划与工作部署的贯彻者，承担着在分/子公司内部有效落实集团工作部署的重要职责；三是基层企业集团文化建设的指导者，承担着对基层企业集团文化建设的重要指导职责。
基层企业角色定位。基层企业集团文化建设最为广泛的实践主体，是集团文化建设真正的创新和创造主体，是企业集团文化建设的立足之基、力量之源、成败之根本。
把握关键问题
在企业集团文化建设的实施操作层面需要把握和处理好三个关键问题：文化体系、责任主体与方式方法。
文化体系。
集团公司文化是主文化，分/子公司文化与基层企业集团文化是亚文化。主文化统率、规定和指导着亚文化的建设，亚文化是主文化的有效体现、延伸和细化。在文化体系上，企业集团文化体系应当是以主文化体系为核心，以亚文化体系为补充、由主文化体系与亚文化体系共同构成的内在统一、层次分明、有机协调、逻辑清晰的有机统一体。
这一方面要求主文化体系特别是核心文化理念具有高度的统领性、公理性与前瞻性，例如GE的“诚信、业绩、变革”，例如沃尔玛的“尊重员工、服务顾客、追求卓越”。另一方面要求在文化体系构建上应当做到四个统一：愿景、使命、战略目标与战略规划的高度统一；核心价值体系的高度统一；重要行为规范的高度统一；标识系统的高度统一。
责任主体。
在企业集团文化建设上，有四大要素缺一不可，成功的集团文化建设必然是四大要素的高度有机统一：一是强势领导人自上而下的强力主导与推动；二是集团公司核心主导地位的有效确立与充分发挥，特别是核心文化体系构建、全面而持续的文化规划与实施、大力发现表彰弘扬先进典型三大职责的充分履行；三是部门专责、系统配合的有效工作格局；四是基层企业的自主实践与创新。
方式方法。
在企业集团文化建设的具体方式方法上，有八个要点需要重点把握，笔者把它概括为“八要八不要”：
要和而不同，不要同而不和。
企业集团文化建设应当是集团公司核心主导地位与基层企业实践、创新主体地位二者的高度统一，应当是在集团公司核心文化主导下的丰富多彩而内在统一的有机体，必须高度尊重基层企业在文化建设中的实践与创新主体地位，必须充分发挥基层企业在文化建设与实施中的积极性、主动性和创造性。我们绝不可能做到自上而下整齐划一，也绝不可以一管到底。
要自上而下，不要任其自然。
成功的企业集团文化建设一定是由核心领导人倡导和推动，一定是由集团总部主导和推动。有些企业集团文化所采取的自下而上、由基层到总部的做法是根本错误的。
要浑然一体，不要文化区隔。
企业集团文化不仅要主文化与亚文化之间具有清晰的逻辑关联，而且各个基层企业的文化之间同样具有内在相通性与有机互补性。
要层次清晰，不要相互错位。
集团公司、分/子公司、基层企业在文化建设中具有清晰的层次划分与角色定位，如果出现履行自身职责缺位同时又不适当地越位于其他层次的现象，就会造成相互错位，最终必然导致混乱与失败。
要收放自如，不要主次混淆。
特别是集团公司在主导和推动文化建设的过程中既要高度维护集团总部的核心地位与应有权威，高度维护集团核心文化的统一性与权威性，又要充分尊重、鼓励和支持基层首创精神。做到当统则统，当放则放，统能统得起，放能放得下。
要反复沟通，不要强行硬灌。
文化建设本身就是在长期与反复的沟通和宣导过程中统一意志、集思广益的过程，强行硬灌只会适得其反。在文化建设特别是文化宣贯上是最不适宜采用行政性、强制性、一时性措施与做法的。
要循序渐进，不要急于求成。
文化建设具有其自身的内在规律性，是一个长期、艰巨、复杂的过程，贯穿于组织生命的始终。我们绝不可以期望在文化建设上能够毕其功于一役，更绝不可以急功近利的心态来看待和开展文化建设工作。许多中国企业习惯于轰轰烈烈的企业运动，这种做法在文化建设上是最要不得的。
要注重实质，企业集团文化建设不同层面不要流于形式。刮风在中国社会似乎成为一项传统，企业界亦不例外。中国企业界近年出现的“韦尔奇热”、“执行热”、“蓝海热”的背后，无不是一种刮风现象的现实反映。企业集团文化建设任重而道远，非有一种犯其至难图其至远的心态、魄力与坚持，非有一种把握实质追求实效的清醒与坚定，不可能成之。
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