吉宁博士观点
近几年，企业管理关键绩效考核指标（KPI）在国内企业中的应用可谓是风生水起，关键绩效考核指标（KPI）的引进、应用与推广对于国内企业的绩效改进起到了至关重要的作用。对于KPI的理论、原则、方法等，这里就不再一一赘述了，笔者通过一些知名企业相关部门及岗位的KPI示例，结合自己的工作实践谈谈应该如何根据实际情况设计企业的KPI管理体系。
企业管理指标一、指标选取
对于企业来说，指标选取的是否科学合理，关乎企业绩效管理工作的成败，更关乎企业战略实施的成败，因此，企业在选择企业管理关键绩效考核指标时，须牢牢把握住以下几点：
1、企业管理绩效考核指标的选取必须与员工工作紧密相连。
2、在指标的选取上应该体现其关键性，坚决反对照搬岗位/部门职责为企业管理关键绩效考核指标，避免主次不分、平均用力。
3、体现SMART原则，即：具体的(Specific)；可衡量的(Measurable)；可达到的(Attainable)；4）和其他目标是相关的(Relevant)；有明确截止期限的(Time-based)。
4、战略导向原则，即指标的选择应该是基于企业战略的分解。
5、关注财务性指标与非财务性指标的平衡，典型的非财务性指标如客户、内部运营及学习发展等。
就上述KPI评价量表的指标选取来看，只要在评价标准纬度能根据企业实际情况来设定，完全能够满足SMART原则中的具体、可衡量、可达到的三个方面，目标之间的关联性也无可置疑，而监控频率及考核频率又能够满足指标的时限性原则。但是如果详细分析我们就会发现，上述指标几乎只是涉及到了财务及内部运营两个纬度，而对与企业长远发展至关重要的客户（外部客户和内部客户）及学习发展两个纬度，则没有涉及。因此，在新的企业管理绩效考核指标的设定中，我们引入了客户及学习发展两个纬度，并根据企业的实际情况，进一步修改了其评价标准及指标权重，以期获得生产部财务、内部运营、客户及学习发展方面的和谐统一。
说明：绩效考核分数W＝指标项得分X*权重Y
考核周期为月度、季度的指标项得分X＝∑Xi/n i=1,2,……n n为年度考核频次。
企业管理指标二、树立正确的绩效管理理念
就笔者看来，正确实施企业KPI管理的精髓有二，一是通过合理选取关键绩效控制指标，使管理人员在日常绩效管理中牢牢把握住实现岗位、部门及组织目标的关键控制点，厘清主次，争取好钢都用在刀刃上。二是在通过监控频次及考核频次的度的把握，进行持续性的绩效沟通及改进建议，那种仅仅在考核期末填写一张KPI考核表的方式是远远不够的。具体来说，创建科学的企业管理绩效管理体系应该注意如下几点：
1、KPI是绩效管理而非绩效评价
企业管理是一个持续性动词，而评价是一个瞬间性动词或者是一个持续时间较短的动词，两者的区别是显而易见的。在KPI的实施实践中，我们经常碰到一些企业将KPI评价当作KPI绩效管理的情况，对他们而言，KPI所带来的变化就是考核由原来的德、能、勤、绩变为了一张KPI的考评表，考评结束则万事大吉。这种做法是没有任何实际意义的，在KPI的实践中，持续的绩效沟通和反馈是KPI考核的精髓所在，对于提升企业绩效管理的效率及水平至关重要。
2、完整的KPI管理过程应该包括企业管理绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果反馈与面谈、考核结果运用等一系列过程
3、绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情
在监控及考核环节是需要多个部门共同参与的，在实施的环节企业的人力资源部门应该做好协调和辅导工作。
4、绩效标准的提升是一个逐渐的过程
有些指标如在岗培训的覆盖率，只要达到80％就可以得到满分，而有些标准如客户满意度，必须要达到90％才能得到满分，这些差别都是在广泛的企业调研的基础上，结合企业发展目标拟定出来的，经过努力可以达到的。同样，对于最低控制标准来说也是如此。这样经过若干个绩效循环以后，标准逐步得到提升，企业获得持续进步。
5、避免定量化的误区，适度的定性评价也是必要的
在咨询实践中，也经常碰到一些企业在实行了KPI管理后，对一些很难通过量化来评价的岗位感到一筹莫展，如研发人员的评价、文秘人员的评价等。其实在实际操作中，对于这类岗位完全可以用评价小组打分法来代替直接的量化指标，作为人力资源管理人员应该明白没有什么方法是放之四海而皆准的。
企业管理关键绩效考核指标作用就是组织绩效提升及企业发展战略的实现，我们认为，组织绩效提升是一个渐进的过程，需要绩效计划制定`、绩效辅导、绩效评价及反馈等各个环节的密切配合；绩效管理又是一个系统性的工作，需要各部门、岗位的密切配合，唯如此，才能实现企业管理绩效目标，并进而实现组织目标及企业发展战略。
