吉宁博士观点
部分民营企业在取得成功之后易于盲目乐观，却忽略了对企业管理制度化，决策往往凭主观感觉，缺乏理性分析，管理上随意性强；有的人、有的事不受约束和控制；使得企业的生产规模扩大了，人员数量增加了，但效益却没有得到同步的提升，有的甚至反而下降了。同时在生产经营中，企业的老板扮演着企业经营和管理环节中各种突发性事件的“救火员”、企业内部矛盾问题的“裁判员”、企业遗留问题的“清洁员”、企业决策计划的“督察员”的角色；企业管理干部在自己分管的系统和部门里抓不住工作重点和要害问题，日常工作不规范，个人岗位技能不适应本职岗位工作的要求，对于自己所在部门和岗位上的工作，不能脚踏实地按岗位规定的标准完成好。
管理规范化是制定和实施管理操作规范以达到规范管理的过程。规范管理就是用管理操作规范进行管理。将各种标准整合为完整的作业流程体系，人人有事做，事事有人做,凡异常皆可找到负责者，权责明确，不再有推诿的借口。成功的企业一定有规范性的企业管理制度在规范性的实施。
细化企业管理制度的实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到人。使用成文的条款和规定去平等地要求每个员工，做到制度面前人人平等。企业管理制度本身就是一种规范。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。
管理制度的编制以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为点，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为枝干构成一个平面，结合总则和五大部门（产、销、发、人、财）构成立体化的篇章。同时将管理的四大功能（计划、组织、领导、控制）贯穿其中，主要的计划有公司的年度策略计划，各部的年（月）工作计划。其中最核心的是年（月）销售计划，以此为前提，技术部门做出设计和材料预算，采购部门做出采购计划，财务部门做出资金计划，生产部门做出生产计划等。主要的控制手段有计划控制和预算控制及定期的报告等。做到简明化、系统化、一般和特殊相结合。
企业管理制度的规范性是要求企业管理制度呈稳定和动态的统一的，长年一成不变的规范不一定是适应的规范，经常变化的规范也不一定是好规范，应该根据企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化。企业管理制度的动态变化需要企业进行有效的创新，也只有创新才能保证企业管理制度的具有相对的稳定性、规范性，合理、科学，把握好或利用好时机的创新是保持企业管理制度规范性的最佳途径或唯一途径。
细分企业组织机构中的职能和岗位，明确责权利。首先问一问每个部门的负责人：本部门的目标是什么？本部门的目标与企业的大目标是一个什么样的关系？怎么来完成这些目标？回答完这些问题以后，我们再根据需要完成的目标和任务设置岗位。对公司各部门主要岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工，规范公司所有岗位设置及名称；编制岗位说明书，对公司主要岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明，定性地表明该岗位所负责任程度。这样每个人的目标明确，最重要的是紧紧咬住了企业的大目标，为企业的大目标的完成奠定了坚实的基础。在分解企业战略目标的前提下，确定各部门目标，对部门设置进行优化合并。
非公有制经济的发展正在进入“黄金时代”，民营中小企业面临千载难逢的发展良机，管理是否规范将决定它们是否能够成长壮大，能否能够“长治久安”。企业经理人真正做到企业管理制度化，就能建立基础生存能力，形成核心竞争力，保持基业常青。
