吉宁博士观点
我们都知道企业的生存与壮大是建立一个一个“结果”的基础之上，所以我们在日常企业管理经营过程中通常采用以结果导向的管理方式，这本没有错，本人也绝对支持这么做，而且也应该这么做。问题的关键是当企业管理主管告知下级想要的结果同时，你采取了那些行动协助他达成这个结果。
很多时候，我们信奉压力产生动力的管理理念，认为下级达不到自己的要求是因为给的压力不够大，只要压力足够大时他的动力就会产生，结果如何呢？无数的事实证明那只是企业管理主管的一厢情愿。下级的动力的确与压力有很大关系，从管理角度毫不夸张的说，下级没有压力是不可能产生动力的，那又为什么会出现那么多压力没有产生动力的失败案例呢？
要找到问题的原因所在，首先得弄清楚二者之间的关系。那么压力与动力是什么样的一个关系呢？压力与动力是一个动态的关系，主要表现为三种：在下级可承受范围内，压力与动力之间成正比关系即压力越大动力越大；大大超出下级承受范围时，压力与动力之间开始呈现反比关系即压力越大反弹越大。超出下级一定承受范围时，压力与动力之间呈现出无规律的特点。
超出下级一定承受范围时，下级开始表现出信心不足、焦躁、情绪低落、工作无头绪；大大超出下级承受范围时，开始变得无精打采、情绪反常，要么对你的质问极力争辩，要么什也不说；有的还会出现“你找别人做吧，我辞职不干了”情况。
如何让下级接受他看似不能完成的任务并交出我们想要的结果呢？其实也不是太难实现，在我们给他压力的同时给他化解压力的方法。
通过调查发现，其实大部分下级还是希望通过完成一些“任务”来证明自己的价值，只不过是缺少方法而已心有余而力不足。此时，作为企业管理主管对下级不仅仅只是结果考核，还要进行过程监督与方法指导，通过我们的协助增强他的信心、找到达成目标的方法，将压力转化为动力，开心的接受任务并全力以赴的朝着目标迈进。
很多企业管理主管其实都做到这一点，但是最终下级呈现的结果还是差强人意与之相差甚远。通过对仔细观察发现通常表现为二种类型，一种是忽悠型：如我相信你一定能做到，相信自己一定行，好好努力（也有的拍着下级的肩膀）！一种是保姆型：通常是直接告知下级该如何、如何做。
仔细分析发现，这两种做法各有各的优点，但又都有其局限性。
第一种类型适合那种自信心强、勇于挑战的下级，他把这个当成学习与提升的机会求之不得，勇于承担责任工作起来积极主动，通常情况下，结果一般。
第二种类型适合那些个人想法不多，领导怎么说就怎么做，执行力较强那种下级，通常出现问题时，会推卸责任说我是按照你说的做，言外之意责任在你，与他无关。
个人认为比较稳妥的做法就是按照六个步骤进行。
第一步：告知任务、结果定义、完成时间等；
第二步：让他自己说出自己的思路、解决方法、预防措施；
第三步：同他分享你的想法供他参考；
第四步：通过分析引导他自己从中找出适合的解决方案；
第五步：实施过程监督和方法指导；
第六步：总结分析。
这样做的好处就是任务还是由他去执行，责任还在他身上，结果是你想要的结果，同时下级也能从达成目标的过程中得到提升与自我肯定。
企业管理主管给下级压力同时给他转化压力的方法，这样才能真正实现化压力为动力！
