企业迅速增长，你hoid住了吗 上

在过去的十年中，我们见证了许多获得大幅增长的大型美国公司以及大学，争相在发展中国家和地区（比如：中国、印度、中东、巴西）抢得一块滩头阵地。有大量的例子表明几乎所有行业和市场的领导者们相信不断扩张、全球发展是天经地义的事，他们乐于接受不产生任何收益的增长，仅仅是为了把公司做大。这些公司在一段时间内确实有所增长，许多公司甚至被视为不可战胜的。但是随着时间的推移，他们纷纷失败了。因为他们缺乏成功的五个关键因素：领导力、适应力、影响力、人才和体制。
没有万能的领导力
拥有适当类型、深度的领导者并予以组合是必要的。没有任何一种类型的领导者是万能的。领导者必须适合你的生命周期和公司的发展战略。因为一个大公司在不同的发展阶段有不同的商业模式，它需要一个不同类型和风格的领导组合。
例如：新的风险投资快速增长，需要其领导者愿意承担风险，并积极地去争得更多的市场份额。这些领导者必须充满自信，敢于冒险，勇于创业，甚至独断专行，能够充分利用市场和竞争的变化获得利益。
另一方面，公司的核心业务则很可能更为成熟且增长缓慢，这时就需要有经验的职业经理人，或者守业型的领导者。他们必须更加谨慎，更有计划性。
对于已经开始下降的业务，企业需要的领导者应该更像外科医生，甚至是殡仪员，他们可以毫不顾及既得利益，更乐意把这些业务剔除得一干二净。
不幸的是，大多数大型企业通常被它的管理者所牵制，他们往往更多地关心其他的管理者，处理分支机构和下属公司的事情，而不是采用正确的形式领导企业走向成熟和稳定成长。这些管理者与“风险承担型领导者”和“外科医生型领导者”之间存在着矛盾。“风险承担型领导者”不想受公司官僚主义者的约束，“外科医生型的领导者”对于管理者阻挠他们剔除冗余的核心业务的行为甚是反感。
在美国的大型公司中，通用汽车公司与美国电话电报公司是很经典的例子。它们都曾占有相当大的市场份额，而他们的竞争对手与他们的情况近似。这些公司专注于核心业务，他们拥有行业主导技术和市场地位，但忽视了自己的市场、客户需求和技术的变化。
通用电气公司可能是最成功的扩张型、多元化发展的大型企业集团，但依然在不同类型领导者组合的发展过程中存在问题。事实上，通用电气公司一直信奉公司可以培养出能够胜任任何业务领导工作的职业经理人，这与市场和竞争条件无关。但1960年代当他们同时在九个项目上寻求发展时，他们发现事实并不是这样——其中有五个项目失败了，剩下的则花费了更多的时间才达到预期的效果。
很多公司都认为：他们可以通过买下整个公司或挖来他们领导者的形式获得或者复制公司正确的领导方式。实际上这很少能奏效。因为新的领导者往往为适应新的企业文化而陷入挣扎，失败是早晚的事。而在发展中国家开展跨国业务，则更是突出了文化、教育水平、语言和价值观等方面的差异。
迫切提升的适应能力
成功的第二个要素，是要能够适应市场、技术、竞争、政治等因素的变化。而大型公司恰恰经常难以适应。市场或者技术的主导者不愿意接受新的现实，不愿承担调整市场地位的风险。例如：柯达公司领导了廉价的摄影市场，它的赢利策略是出售廉价照相机，通过胶卷的销售和相片冲印赚钱，这与经典的“剃须刀片策略”颇为相似。结果是，柯达不太愿意接受数码摄影快速发展的现实，而这已经实实在在地威胁到了它的胶片和冲印业务。
同样地，施乐在复印机市场曾一度是创新的领导者，通过供应耗材和服务赚钱，而忽视了新兴的小型复印机市场的发展。
可想而知，柯达和施乐双双失去了主导的市场地位，明显地落伍了。巨头们不愿意接受变化，最终遭殃的是自己。