吉宁博士观点
近日，北京大学光华管理学院副院长兼高级工商管理中心主任武常岐教授就中国企业海外投资进行了演讲。他表示，近年来中国企业海外投资案逐渐增多，随着经济全球化，将有更多的企业走出去。但是面对经济环境、政治环境和企业文化完全不同的海外企业，中国企业该如何去应对？值得中国企业家思考。
全球化是一个非常热门的话题，也是推动经济的动力。因为全球化，因为改革开放，因为中国加入了WTO，使中国的国内市场逐步形成。非常重要的一点是，国际跨国公司在中国大量投资，一方面提供了产品，另一方面教会了中国人怎么做生意，怎么按照市场的游戏规则做事。你做这个GOOGLE，我就有一个百度，你有肯德基，我也可以有其他的经营方式，这就是一个大环境！
海外收购的五大误区
2008年，中国企业在外的直接投资，虽然没有官方的统计，但实际上是407亿美元。这个数字是什么概念呢？在2008年，中国吸引外资是900亿美元多一点，而中国企业的境外投资在2008年相当于来自全世界的企业在中国投资的一半，今年可能会超出这个数字。
同时，中国的企业在做不同的选择。联想收购了IBM的电脑业务，而在电脑市场做得也不错的方正怎么认为呢？我访问过方正的领导者，他们说他们不去。还有TCL收购了法国公司汤姆逊，但是长虹和康佳呢？这些让大家思考，不同的环境、不同的企业作出了不同的选择和不同的判断。实际上，每一个企业在做选择的时候肯定有很多问题要回答，要了解一下中国企业为什么要走出去？为什么要去海外投资？怎样去？要到哪里去？假如走出去，该如何规避投资风险，这是我们应该回答的问题。所以，头脑清醒的企业家们在想清楚这些问题之后，才能够作出长远的决策。在这里我列出了五大误区：
第一，为什么要走出去？企业和媒体提到是因为中国的外汇储备太多，就是中国企业不差钱。实际上，这是一个非常错误的概念。外汇储备是一个宏观的现象，是因为汇率不合理或者其他原因造成的，而企业是以盈利为目的，钱投到海外是否有回报才是企业关心的问题。
第二，市场竞争太激烈了，所以到国外去寻找市场。国内竞争激烈是什么意思呢？就是在市场上缺乏竞争力的企业。一个企业连在国内竞争都困难，如果到海外去拼一把，肯定是全盘皆输。
第三，取得品牌。如果举一个案例，那就是腾中国际。假如腾中国际收购了悍马，是可以提升自己的竞争力，但那就堪称国际了？肯定不是。
第四，取得技术。比较典型的是京东方，京东方当时海外投资是为了引进液晶屏技术，现在买了这个企业占有了技术，也买了工会和当地的组织，为了买技术把工会都买进来了，韩国的工会是很难应付的，所以京东方投资三年之后全部股权归零，因为没有资产所以银行强制归零。
第五，学习技能。联想当年购买IBM的电脑业务是为了掌握技术，现在联想的市场和盈利点还是在国内，在境外是出力不讨好，丢了可惜，又投了很多，赚钱又很困难。
收购海外资产后的影响
中国企业走出去意味着什么？实际上，改革开放初期有一个资本外逃现象，人们手上有点人民币就赶快换成美元，现在是大量的热钱流入中国，这时候我们为什么要让企业在外面投资呢？要解释这个现象。实际上，对外直接投资是中国公司对海外公司获得所有权——我要直接投资，要经营管理这个公司，什么情况下最合适？就是说，我的管理要比当地的经营者更有效率，我才能够做老板，中国人才能够真正做老板。当然，有的并不是这样的情况，因为中国的市场很大，如果中国的企业通过控制这间公司可以为现有的股东创造更多的价值，海外公司自然愿意中国企业去管理。回到这个问题，海外投资的关键问题是中国企业收购了国外资产后，会带来什么影响？
第一个，资产互补性。中国企业对中国市场非常了解，海外企业可能有一些资产和技术，但是无法将这个资产和技术在中国实现最大价值，如果由中国企业去经营，那么就可以在中国市场找到商机。比如说中国现在有很多的企业在德国收购机床厂，不仅在德国有了市场，还能将其技术拿到中国放大。
第二个，海外市场的差异性。我们要看到与其他国家在经济发展水平、资源占有、语言文化传统、气候条件等方面有一定差异，要考虑可能在哪些国家比较容易成功呢？实际上，中国企业要想清楚一些问题，要寻找市场、资源还是能力，要寻求效率，目的一定要明确。
第三个，寻求效率。现在中国的劳动力成本实际上已经不那么低了，直接成本和隐性成本提升了，所以有一些中国企业就到越南和其他地方去投资，降低劳动力成本，当然海外投资也有知识产权保护等方面的因素。
从小企业中成长起来的大企业
最近一段时间，华尔街日报、纽约时报等报道中国企业在外投资收购的新闻很多，表面看似风光，实际上国际化的过程中还存在很多的问题。我访问了方正的执行董事长，他认为中国企业对国际政治环境、市场环境并不是很了解，还有经营环境和上下游供应链关系的建立也不是那么容易的。中国企业也有很多优势，刚才提到了企业家的创新精神，巨大的国内市场，不断提升的企业竞争力，还有这一代的企业家的拼搏精神。但劣势也非常明显，主要是缺乏跨国管理能力，这就要通过学习提升企业的跨国管理能力，这里做一个简单的预报，商务部计划一年培养两千位企业的领导者，包括国企和民营企业。
这里有很多的案例，可以提几种比较成功的类型。第一种是资产提取型，沈阳一家机床厂收购德国希思机床厂，希思机床厂是为德国企业定制机床的，主要设计生产大型模型，沈阳这家则是做小型机床的，收购后就优势互补了。第二种是垂直拓展型，这里要讲一个浙江的例子，就是安信地板。安信地板实际上是经营地板的，1994年在温州成立的一个企业，开始是经营进口地板的代理商。后来觉得进口业务利润薄，就开始往上游发展，经过考察后找到了巴西，就做地板加工，最后发现利润还可以增长，就开始投资林业，2004年收购了1000平方公里的林业，生产地板卖到中国。现在安信地板在全世界地板行业位居第十，发展到什么程度呢？如果安信地板在巴西市场说今天不出口了，不收购木料了，当天这个市场就会下跌，浙江企业能够在国际上做到这个影响力是非常不容易的。第三种是资产收购型。我们要意识到自己的弱点，因为中国企业整体来讲，驾驭跨技术、无形资产的能力比较弱，要清楚自己的弱点，就收购一些非资产型的企业。
我们说，我们的成功之处就是建立比较优势，中国在管理上比欧美国家可能要差一点，但是全世界这么多国家，我们一定可以找到一个比较优势。中国经济未来三四十年的前途是非常光明的，但这需要一大批中国跨国企业的支持。最近《财富杂志》发布了2008年的世界五百强，这里面中国企业有43家，主要是中国企业海外投资，但是这43家在五百强里面占据了86%的经济总量，但中国的GDP仅为世界GDP的6.2%，因此机会无限。将来中国如果能成为世界最大的经济体，如果占到世界经济的30%或35%，那时候会有一大批中国企业，一大批从小企业中成长起来的大企业出现。
