吉宁博士观点
随着知识经济的深入发展，企业对人才的渴求已经越来越强烈，培养人才已经成为企业打造核心竞争力的主要途径，企业大学成为企业培训管理体系必不可少的一项工作。世界五百强企业无一例外都十分重视企业培训，每年的培训预算一般占到上一年总销售额的1％－3％，最高的达到7％，并且取得了良好的效果，有关资料显示，GE公司的培训收益率为1：20，摩托罗拉的收益率为1：8，同时，这些跨国公司的企业培训投入呈现逐年加大的趋势。
而我国企业尤其是很多中小企业却对企业培训的问题感到困惑，培训似乎没有什么效果，投入产出比也难以计算，因此要投入多少钱做培训，该如何做培训的问题就一直困扰着很多企业，有些企业甚至质疑到底要不要做培训。这就需要我们对培训的本质进行进一步的思考。
我们认为，作为人才培养和人力资源开发的基本途径，培训是企业为实现持续发展而进行的一项系统而长期的投资活动。培训之所以没有效果或者效果不大，主要有三方面的原因：
一、企业和员工对培训不重视
首先，培训是一项增加人力资本的投资，这一点无论是企业和员工都要明确。企业进行投资的唯一目的是要获得回报，很多优秀企业的实践已经证明了培训作为一项投资的高回报。据美国培训与发展年会统计，投资培训的公司，其利润增长比其他企业的平均值高出37％，人均产值比平均值高出57％。可是，我们很多企业的经理人仍然没有意识到培训的重要性，根源还在于没有认识到人才和人力资本的重要性，如果没有人才支撑企业的发展，企业要么在价值链的末端苦苦挣扎，要么直接退出历史舞台，在知识经济的今天，已经没有其他选择，人才是企业保持竞争优势的核心要素。同时，企业经理人认识到人才的重要性，也要对员工明确，能力是立足职场和取得职业发展的根本要素，要保持持久的竞争力，就要不断的学习，与企业一起成长。员工接受了企业对自己的投资，就一定要给予相应的回报，不仅提升自己的工作能力，同样也要在业绩绩效上反映出来。现在还有很多企业和员工都认为培训是一项福利，这种误区的结果将导致企业对培训的不重视，员工对培训的不积极，最终培训变成了无所谓、走过场，培训收益根本无从谈起。
二、企业管理和企业培训本身缺乏系统性
培训本身是系统性的工作，同时也是与企业各项管理活动有机结合的一环。我们很多企业经理人很重视培训，也花了很多钱在培训上，然而培训的效果却很一般。问题可能是多方面的，其中有两点很重要：
一是企业不具备完备的企业培训管理体系。培训是一项系统性的工作，从需求分析、计划制定到组织实施、效果评估再到成果转化，需要一步一步来做，也需要进行系统的梳理。很多企业缺乏完备的培训体系，尤其是培训前没有针对性的需求分析，流行什么就学什么，培训后没有有效的效果评估，不清楚培训到底有没有效果，改善更是无处下手，这种情况下的培训显然是盲目的，效果自然无法保证。
二是企业管理体系的薄弱将导致培训的效果大打折扣。很多企业的培训对于员工来说就是“要我学”，如何转变成“我要学”是培训效果提升的关键所在。从员工的角度出发，企业是否建立职业生涯规划与管理的机制，是否从胜任力模型和岗位任职体系出发建设针对性的课程体系，是否明确员工晋升标准和绩效考核制度，这些都是员工是否积极参加培训并转化为业绩成果的核心。如果没有这些机制和良好的企业学习氛围做保证，员工参加培训的积极性将成为制约培训效果提升的障碍。
可见，企业培训是企业进行人力开发和组织开发的一项系统活动，需要企业各个层面的管理活动相配合才能发挥最大的效力。反过来，培训效果的提升将不断积累企业的人力资本，会促进企业整体组织的变革与发展。
三、培训是一项长期的投资
培训是一项需要不断投入、持续积累的长期工作。我们很多企业从经理人到执行者都希望培训能够立竿见影，迅速起到效果，投资要求回报本没有错，关键在于培训作为一项投资其见效回报需要一定时间才能发挥出来。从员工学到知识、掌握技能到工作中应用、改善都需要一定时间，更重要的是，企业良好的学习氛围和应用氛围的形成更需要时间积累，世界五百强企业培训的高投资回报正是在持续投资、积累并完善培训活动和培训体系的基础上获得的，急功近利将导致欲速而不达，培训成为入不敷出的一项活动。
因此，培训是一项企业必须要做的投资，“培训贵，不培训更贵”的道理就在于此，然而，在投资之前，企业必须要对培训有清晰的认识，如何培训，如何将培训投资转化为企业绩效的改进是企业需要深入思考的问题。这个问题有赖于企业培训体系的建立和完善，需要企业从战略的角度进行长期的投入。
企业大学作为企业培训管理体系的发展方向，是企业培训的变革目标，不管现阶段企业及其培训体系的状况是什么，都应将企业大学的建设作为其未来的战略选择，只不过在实现这个目标的过程中，根据企业发展阶段和战略目标建立相适应的培训体系，培训体系应该始终以支撑企业战略发展为根本出发点。
