吉宁博士观点
零售业是一个劳动密集型的行业，由于工作相对辛苦，且重复性较大，员工流失现象非常严重。如何保证门店能有一个稳定的营运水平，除了采用专业化、标准化和简单化的管理模式，培训显得非常关键。笔者长期在零售行业工作，曾担任直线经理和企业中高层管理职位，在从事咨询工作的过程中也接触了大量零售企业。对于大型的连锁机构或规范化程度较高的企业，建立完善的培训机制甚至建立企业大学都有必要。但对大多数中小零售企业培训而言，赚钱不容易，省钱很重要。面对高额的培训成本，中小企业的培训应该怎么办，确实是件烦心的事情。
建立培训体系，提升培训效果
问题一：企业一直在做培训，但是效果不明显，怎么办？
建议：根据企业现状，建立起相对完善的培训体系。
某老板70年代生人，文化水平不高，白手创业，目前有十几家连锁店，经营状况还不错，但是员工的表现总会出现一些问题。如果说老板不注重员工培训，似乎也不对，他曾带领公司高层听过陈安之老师的课，买了余世维老师的碟，也高价请过零售专家到企业讲课；但他始终觉得培训不做似乎不对，做了好像也没有效果。听课的时候员工们激动一阵子，过一段时间还是“按过去的方针办”。基层员工培训了一批又一批，但似乎看不到明显效果，老板问到笔者，培训到底该怎样做？
这个问题似乎比较大且泛，很多企业都有这样的问题，一般来说主要原因是缺乏有体系的培训。笔者认为，对中、小零售企业的培训，可以分为基层员工、中层管理、高层管理三个层级。
1、基层员工的培训：重在现场。对基层员工的培训，除了企业文化，规章制度外，商品知识、顾客服务，理货技巧这些基本技能是必不可少的。要进行培训，培训的教材就是公司的规章制度或营运手册，培训的老师就是门店的管理人员或资深员工。培训时间和地点随时随地确定。一句话，基层员工的培训重在现场。由于零售业一线员工80％以上是重复劳动（如收银，简单补货，清洁等），通过现场培训，两周内可以成为“人手”—承担具体的工作。对于相对复杂的需要经验的工作如订货控制等，通过培训三个月内也能达到要求。这样，基层的技术保证了，现场的营运水平（也就是顾客能直接感受到的环境、服务水平）就有了基本的保证。
2、中层经理人：开设“管理人员特训班”。对于中层经理人的培训，可以长期开班，大量储备中层管理人员。由专业公司与企业一起讨论培训体系和课程内容，培训内容从商品知识到管理技能，培训讲师就是门店的资深店长、部门经理或少量的专业讲师。在培训中层管理人员的同时，公司内一些中高层管理人员也会在当老师的过程中能力得到更大的提升。
3、高层经理人：走出去培训。对于公司部门经理以上级人员的培训，除了分管工作的业务知识提升外，更多是培养部门经理的综合能力，如非财务人员的财务管理能力，非人力资源人员的人力资源管理能力的培训等。培训的方式可以让高层人员走出去，参加社会上的培训班，一方面提升能力，另一方面扩展视野，拓宽人脉。
下表就是当时笔者的咨询团队协助一家零售企业建立的培训体系：
说明：这是一家有20间面积800-2000平方米的超级市场公司。
1、基层：指门店组长（或门店部门经理）以下的员工，培训目的是让他们熟悉业务知识，具备基本的训练技巧。
2、中层：指门店店长、副店长，采购/营运部门的主管级人员，课程设置目的是管理技能的提升和零售技术的掌握。
3、高层：指公司部门经理以上人员。培训目的是让他们全面了解企业运作，理解各自部门在公司的位置，提升团队作战能力。
给该企业建立培训体系只是一个开始，咨询公司的目标是给企业建立一个“自优化体系”。就这家公司来说，刚开始的时候，大部分的课程由咨询公司协助，随着时间的推移，企业的中层人员不少也成了讲师，慢慢地有了越讲越能讲，甚至越讲越想讲的感觉了。
专项培训不能拖
问题二：企业急需某项培训，但是还没有建立好培训体系，怎么办？
建议：根据需要先进行专项培训，越快越好。
2007年笔者给某省会城市的一家连锁企业做过咨询，该企业的老板对“品类管理”非常感兴趣，也邀请我们的讲师对部门经理和店长进行了培训。但在谈到对各门店的员工进行标准陈列的培训时，企业的营运经理和采购经理都感到很为难，不知道从何入手。
究其原因，是因为企业当时还没有完善的培训体系。针对这项临时性的培训，采取的措施是选取代表公司在陈列方面的最高水平的员工，临时成立由采购和营运组成的专职小组，根据数据分析和卖场实际情况，做出样板店。然后按货架进行拍照，项目成员按标准的陈列图进行培训，督导人员按标准进行检查和考核。，结果不到两个月的时间，品类管理已经在所属15家门店全线铺开。“品类管理”的培训和推行，虽然对于中小零售企业来讲是比较困难的，但通过这次及时的专项培训，问题也得到了合理解决。
建立培训体系非常重要，于是有的中小企业走了另外一个极端，认为培训似乎应该是制度完善以后才能做到的事情，其实制度完善的企业有完善的做法，处于初级阶段的企业也有初级阶段的办法。零售营运水平的提升，本来就是一个持续改进的过程，培训不能等到有了完整的体系，有了好的讲师的时候才能开始，应该本着企业发展的需要出发，随时开展。一句话，对门店员工，有培训好过没有培训，早做培训比晚做培训好。所以，只要有需要，随时都可以开展培训。
手把手培训新员工
问题三：要让新员工尽快上手工作，怎么办？
建议：导入教练机制。
有统计数据显示零售业的流失的员工很大一部分是新员工；而新员工在第一个月流失的机会更大。常见的状况是这样的，新员工到了某零售企业，统一接受一周左右的培训，就被放到门店里上岗实习。由于基本技能缺乏，往往被安排从事一些技术含量低的活，如搞卫生，装袋等。，因为没人跟进，新员工的成长速度慢，而且也没有成就感，加上劳动强度大，很容易造成流失。
面对这种情况，最好的方式是建立教练制度，就是让教练员手把手地培训新员工。具体做法是：新员工到门店报到后，当天由门店店长或副店长做“欢迎加入”的培训。，内容包括是门店的制度、企业文化、员工的晋升途径等；再由行政人员讲解安全知识、工作时间等事项；然后由教练员带员工熟悉工作环境。教练制区别于一般“传帮带”的地方在于，从新员工到职当天开始，教练员负责该员工在各工作环节的培训，包括下班后对新员工的生活上的关心，甚至公司没有规定的“潜规则”等都由教练员负责解释。新员工在两周后接受考核，合格后转到固定岗位。教练员的“教练补贴”与新员工的考核结果和离职率挂钩。除了补贴外，教练员在同等条件下，可以获得优先晋升的机会。这样的教练制度，能让新员工尽快融入企业，尽快地成为可用的“人手”。
鼓励人人当教练
问题四：直线经理都希望带有经验的员工，不愿意亲自培训下级，怎么办？
建议：培训要与激励机制相配合。
家乐福的员工手册中明确说明，企业培训他人和接受培训和培训员工是每位职员个人的职责义务。现实的状况是，不少企业的管理人员会认为培训是培训部或人力资源部的事情。人不好用，往往成为直线经理管理不到位的借口。零售企业需要大量的培训，有必要营建全员培训的氛围，这需要以晋升或其他激励机制相配合才能长久。
世界餐饮巨头肯德基（KFC）的“星级训练员”制度非常值得零售企业借鉴。KFC店内的工作内容分为三十多个“工作站”，星级训练员须掌握各工作站的工作（从开店到打烊），工作内容大体可分为：大厅、前台、总配、厨房四个部分。根据门店的大小，店内配备训练员若干（一般在7到11个），掌握部分工作站内容的称为“星级训练员”，掌握全部工作站内容的称为“全星级训练员”。新员工就由这些训练员负责带，餐厅副理（训练经理）每两个月对训练过程进行跟踪。肯德基的基层员工的职业路径是：服务员–星级训练员–全星级训练员–组长–助理–副理–店经理。星级训练员以上的职务都承担着培训其他员工的任务，要想成为管理人员首先必须成为训练员。由于与员工利益直接挂钩，全员培训落实到了具体工作中，不再是一句空话。
顾客是零售企业利润的源泉，但他们往往是由企业最基层的员工（如营业员、收银员）直接提供服务。企业是否有崇高的使命，管理人员有没有受过良好的教育，企业的管理机制是否完善，这些东西对于企业来说固然非常重要，但顾客不一定感受得到，他们也不一定在意。顾客想要的是在这家公司的某家店里是否能买到自己想买的东西，是否得到了良好的服务。因此，对于中小零售企业培训来说，不仅中高层员工的管理运营能力的培训很重要，基层员工的服务技能和态度的培训也是必不可少。要想在竞争日益激烈的零售市场赢得竞争优势，企业必须加强员工的全方位培训工作。
